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12 Sep 2017

Ferroviaire , Tribune , SNCF

« L’international, c’est une école de l’humilité… Et un terrain de conquête »

© Brigitte Baudesson
© Brigitte Baudesson

Entretien avec Guillaume Pepy, Président de la SNCF

La SNCF réalise sur les marchés étrangers un chiffre d’affaires croissant. Pour Guillaume Pepy, cela donne de la force à la SNCF qui doit devenir dans les dix ans l’un des tout premiers groupes mondiaux dans le secteur des transports terrestres.

Ville, Rail & Transport. Le groupe SNCF réalise aujourd’hui 33 % de son activité à l’international et s’est fixé l’objectif d’atteindre la moitié d’ici 2022. C’était 12 % il y a dix ans. Le changement est considérable. Comment est-il perçu dans l’entreprise ?

Guillaume Pepy. SNCF s’exporte ! Cela représente un tiers de notre activité. Cela devient un motif de fierté en interne. D’ailleurs, les résultats du questionnaire interne sur le projet groupe le soulignent : 88 % des salariés pensent que le développement international de SNCF est bon pour le groupe et 72 % que c’est bon pour eux. C’est la reconnaissance de notre expérience, du savoir-faire des salariés –pourquoi ne pas le dire– de la puissance de l’entreprise. SNCF est une entreprise qui parfois se dévalorise. Et, en France, on nous reproche souvent de n’être pas choisis mais plutôt d’être subis… Or, être sélectionnés dans de grands appels d’offres et remporter des marchés à l’international, cela prouve au public que l’on a été les meilleurs. Keolis ou Geodis ont toujours vécu comme cela. Mais dans le groupe public ferroviaire, c’est nouveau. Le fait que Systra participe à la conception d’un métro sur deux dans le monde et d’une ligne à grande vitesse sur deux, c’est extraordinairement valorisant. Cela veut dire que les ingénieurs et les techniciens de SNCF, comme ceux de RATP, sont parmi les meilleurs au monde.

VR&T. Traditionnellement, à la SNCF, quand on était parti en mission à l’étranger et qu’on en revenait, cela n’aidait franchement pas au déroulement de carrière. Or, pour développer la présence à l’international, il faut que ceux qui s’en vont puissent bien revenir… Est-ce le cas ?

G. P. Avant, c’était « loin des yeux, loin du coeur ». Aujourd’hui, cela a changé. Quand un Clément Michel, patron de la Gare de Lyon, part en Australie diriger le plus long tramway du monde, il devient une référence dans son domaine. Quand un Franck Dubourdieu, patron de la ligne D, part redresser les trains de Boston comme patron de la production, il renforce vraiment ses savoir-faire. Quand un Bertrand Guillon va pendant plusieurs années faire du commercial à Eurostar et revient à VSC, il devient un des piliers du web SNCF. Ils se sont frottés à des challenges qui sont nouveaux, différents. Ils ont montré une capacité d’adaptation. Cela devient un accélérateur de carrière.

VR&T. Et qu’est-ce que cela rapporte à l’entreprise ?

G. P. Du développement, de la croissance. SNCF fait 95 % du train en France. On peut difficilement faire plus dans un pays mature ! L’international, c’est du chiffre d’a aires qui vient directement renforcer le groupe. En termes d’emplois, près de 5 000 salariés en France travaillent pour l’export et 40 000 travaillent hors de France. En Grande-Bretagne, nous avons été préqualifiés pour répondre à l’appel d’offres pour l’exploitation de HS2, la future ligne à grande vitesse au nord de Londres. Nous recrutons des experts au sein de tout le groupe ferroviaire, qui vont travailler pendant trois, quatre ans sur notre proposition pour HS2. C’est un très gros investissement. Tout cela donne de la force à SNCF. Nous sommes dans un secteur qui, dans les dix ans, va s’organiser autour de trois à cinq grands groupes mondiaux. Et nous serons l’un d’eux.

VR&T. Les savoir-faire acquis là-bas sont-ils utiles ici ?

G. P. Oui. Nous allons chercher à l’international des nouvelles façons de faire. C’est du benchmark. Keolis fait deux fois plus de tramway à l’étranger qu’en France. Il n’y a aucun doute, on est meilleur en tramway quand on a de l’expérience hors de France. Au-delà, on partage sur les pratiques d’exploitation d’une ligne de banlieue en Grande-Bretagne et à Transilien. Et c’est très fluide. Alain Krakovitch, directeur général de Transilien, a développé une Mass Transit Academy où l’on met en commun les expertises du groupe dans le secteur des trains en zone dense et où l’on projette notre expérience française à l’étranger. Nous nous présenterons à Toronto. De plus, cela ouvre des possibilités de parcours professionnels. Aujourd’hui, nous sommes à la recherche de salariés SNCF qui ont envie d’aller travailler au Maroc. Un conducteur de TGV français, un technicien du matériel qui veut aller travailler à l’atelier de Tanger, seront accueillis à bras ouverts. Autre aspect positif : SNCF accompagne la filière de l’industrie ferroviaire. Nous partons bien souvent à l’export avec Alstom, ou avec Bombardier, avec Thales, Geismar, Faiveley, Knorr, Colas Rail, etc.

VR&T. Alstom ou d’autres n’ont pas vraiment besoin qu’on les « tire » à l’international… Vous verriez-vous comme leader de la filière ?

G. P. Nous n’avons aucune revendication de leader. La filière ferroviaire n’a pas besoin de chef. Ni SNCF, ni Alstom, ni la RATP. Nous sommes plutôt en mode collaboratif. Avec la RATP, nous sommes concurrents sur de nombreux projets mais –on le sait moins– nous travaillons ensemble, pour le métro de Doha, le TER de Dakar, ou sur CDG Express. Et nous jouons groupés aussi avec de plus petites entreprises. Au Maroc, au-delà du fait que Systra et SNCF accompagnent l’ONCF, une dizaine d’entreprises françaises, choisies pour leur savoir-faire, participent au développement de la ligne Tanger  – Kénitra. Sans cette ouverture, il eût été impossible pour elles de s’installer au Maroc. En Inde, la France a été choisie pour développer un corridor en « semi-grande vitesse », Delhi – Chandigarh. C’est un des corridors où, grâce à notre audit et diagnostic technique –conduit par SNCF et Systra– des travaux vont être programmés sur la ligne existante pour relever la vitesse à 200 km/h. C’est vraiment notre savoir-faire. Sur ce projet semi-grande vitesse, nous irons, nous SNCF, avec des entreprises françaises vers la phase réalisation.

VR&T. Comment s’organise cette activité en interne, comment vous coordonnez- vous entre toutes les activités pour aller à l’international ?

G. P. Pour comprendre comment cela se passe, il faut partir du terrain. Et les deux leviers sont le savoir-faire des salariés et notre compétitivité concurrentielle. Sinon, on ne ferait pas appel à nous. Il faut que les activités s’autorisent à aller à l’international. VSC y est puissant, Gares & Connexions y va de plus en plus, des équipes de yield management vont à l’international. Il ne faut surtout pas brider les initiatives. La liberté est la règle. Ce qu’on met en commun, c’est trois choses. D’abord la prospection. Quand l’Iran s’ouvre, quand Cuba s’ouvre, quand le Vietnam s’ouvre, on ne va pas faire plusieurs missions par pays, c’est mieux de se coordonner. Deuxième chose, les sujets vraiment « système ». La grande vitesse au Maroc, c’est une vision système : cela concerne Réseau, Mobilités, Systra, et Voyages… Enfin, à l’international, il y a toujours des frottements : retard de paiement, difficultés à se comprendre… La direction internationale du groupe, pilotée par Diego Diaz, est notamment chargée d’aider les responsables de projet à les résoudre.

VR&T. On entend régulièrement une objection. Que vont-ils faire là-bas, ne feraient-ils pas mieux de s’occuper des trains de banlieue, de la régularité des TGV ou de la gare Montparnasse ? N’est-ce pas une vraie question ?

G. P. Le sujet n’est pas de choisir. Il faut faire les deux. Notre pays d’origine, la France, c’est non négociable, Et l’international aujourd’hui, ne l’est pas non plus. Imaginons une SNCF à 100 % sur son activité ferroviaire en France. Dans un secteur ouvert à la concurrence, cette SNCF-là n’aurait aucune expérience des appels d’offres, aucune connaissance des technologies utilisées à l’étranger, ni des règles d’exploitation. Je ne donnerais pas cher de cette SNCF-là. Elle serait bousculée par des gens qui ont une vision plus ouverte. Alain Krakovitch considère qu’il y a un modèle de rigueur et d’organisation pour les trains du quotidien, c’est MTR à Hongkong. Il le décrit de façon très simple. Quand il y a sur le RER de Hongkong un incident, suicide ou colis suspect, à l’instant où cela se déclenche, un énorme chronomètre s’allume dans le PC et compte les secondes puis les minutes. Jusqu’à ce que l’incident soit résolu, ce chronomètre obsède tout le monde. Il ne suffit pas de mettre un chronomètre pour que tout aille mieux, mais sa présence montre que le traitement des incidents est extrêmement « processé ». Et cela peut nous inspirer…

VR&T. D’autres bonnes pratiques ?

G. P. Dans les pays nordiques, la façon de gérer la sécurité des circulations entre piétons, voitures, trams. Sur Yarra, le réseau de tram de Melbourne, qu’exploite Keolis, le traitement de la sécurité au travail. On n’entre pas dans un atelier sans avoir eu dix minutes de formation sur la façon de se déplacer. On ne sort pas d’un couloir prévu pour la circulation à pied dans l’atelier sans être prié d’y retourner. C’est une obsession qui peut faire sourire des Français… mais le résultat, c’est qu’il y a peu ou pas du tout d’accident. Rappelons que les accidents du travail, c’est à chaque instant l’équivalent d’un établissement SNCF qui est arrêté. A l’international, on apprend que nous, SNCF, on est parmi les bons. Mais que, aussi, dans certains domaines, s’il y en a de moins bons que nous, il y en a aussi de meilleurs… L’international, c’est une école de l’humilité… Et un terrain de conquête.

 

Propos recueillis par F. D.

ENTREPRISES, PROJETS ET RéGIONS COncernés

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