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28 Mar 2013

Transdev , Transdev

Jean-Marc Janaillac, PDG de Transdev : « Ce n’est pas l’intelligence qui a manqué, mais l’esprit de décision »

Mis à jour le 23 mai 2017

Un peu plus de cent jours après sa prise de fonction, le PDG du groupe qu’il faut désormais nommer Transdev dévoile les axes de sa politique destinée à redresser l’entreprise qui sort d’une fusion éprouvante avec Veolia. Ville, Rail & Transports. Après une période d’immersion d’un peu plus de trois mois, est-ce que vous avez découvert une entreprise conforme à ce que vous imaginiez de l’extérieur ou bien complètement différente et en quoi ?
Jean-Marc Janaillac. Les deux ! C’est effectivement une situation difficile sur différents plans : financier avec une dette d’1,9 milliard en 2012, très importante par rapport au résultat, donc difficilement soutenable ; au plan des résultats économiques, puisqu’ils sont très impactés par une dépréciation d’actifs liée au fait que lors de la fusion, au moment haut d’un cycle, leur valorisation avait été boosté, donc c’est le retour à la réalité. Indépendamment de cela, des résultats opérationnels courants négatifs : 380 millions d’euros de pertes, dont 320 de dépréciation d’actifs. 60 millions c’est trop, mais c’est redressable. Sur un plan commercial, beaucoup de contrats perdus l’année dernière. Enfin, des équipes avec un moral morose, assez pessimiste. Tout cela ne m’a pas surpris. En revanche, en me rendant sur le terrain en France et à l’étranger, j’ai vu des choses que je n’attendais pas : des gens beaucoup plus jeunes que ce que j’imaginais, des savoirs opérationnels et des expertises techniques pointus, efficaces, en particulier dans le marketing, les services numériques, le transport à la demande. Enfin, des cadres motivés pour repartir, ayant envie de se battre et l’espoir de retrouver un sens, une direction, une stratégie. De là est née une conviction, que j’ai appliquée dans un certain nombre de domaines : aller vite car il y a un vrai potentiel de redressement, mais il y a eu trop d’attente. Dans beaucoup de domaines, des tas d’études avaient été faites, des projets, des travaux de consultants qui n’avaient pas été mis en œuvre. J’ai décidé de ne pas repasser trois à six mois à les refaire. Ce n’est pas l’intelligence qui a manqué dans l’entreprise, mais l’esprit de décision…

VR&T. Ce qui a bloqué par le passé, c’était le processus non finalisé entre les deux actionnaires. Il ne l’est pas complètement ; pourtant, vous avancez, c’est une façon assez différente de voir les choses…
J.-M. J. Il y a eu toute une période grise, Veolia Environnement (VE) était présent mais partant, on attendait les conditions de son départ. La signature de l’accord entre la Caisse des Dépôts et Veolia a donné des perspectives claires. L’objectif est que ce soit finalisé avant le 30 juin. Par ailleurs, quand on change d’équipe, c’est pour avoir une vision, une attitude, un management un peu différent… On peut être un peu plus volontaire vis-à-vis des actionnaires.

VR&T. Vous parliez tout à l’heure du programme de cession, pouvez-vous nous dire quelle taille vous visez et quelles cessions sont prévues ?
J.-M. J. Le programme de cessions poursuit deux objectifs : nous désendetter et nous donner les moyens de financer le développement organique sur notre périmètre recentré. L’objectif est d’avoir une activité un peu supérieure à 6 milliards d’euros, soit une attrition relativement importante, puisque le chiffre d’affaires 2012 est à 7,567 milliards sans les actifs en vente des pays d’Europe centrale et orientale ni la SNCM (qui retourne dans le giron de VE, ndlr), et à 8,1 milliards avec, soit une croissance de 2,3 % par rapport à 2011. À 6 milliards, nous restons une des grandes entreprises du secteur. Par ailleurs, l’international est à 60 % donc la France, mécaniquement, augmente à 40 %. Les autres principaux pays seront les États-Unis et les Pays-Bas, mais nous serons présents dans 17 pays au total (contre 27 actuellement, ndlr), des zones matures ou en développement. Concernant les cessions, nous finalisons la vente de nos activités dans les Pays de l’Est (Pologne, République tchèque, Slovaquie, Slovénie, Serbie, Croatie, ndlr) à Deutsch Bahn, des activités représentant 250 M€ de CA. Cette décision est antérieure à mon arrivée. Pour le reste, le Comex avait approuvé une liste, on y va ! On constitue des « data rooms » pour aller vendre des actifs en Allemagne, Finlande, Suède, Belgique et la partie Veolia des Pays-Bas, un total de 1,490 milliard d’euros de CA, le principal étant en Allemagne. Ce sont des pays où soit la rentabilité est difficile, soit pour lesquels la lourdeur des investissements rend difficile la gestion de notre présence tout en se développant ailleurs. C’est typiquement le cas de l’Allemagne.

VR&T. Pourquoi les Pays-Bas, c’est un des marchés où vous êtes fort ? L’intégration n’était pas satisfaisante ?
J.-M. J. Premièrement, il n’y avait pas d’intégration du tout entre Connexxion et Veolia Pays-Bas. Deuxièmement, aujourd’hui on a plus de 50 % de parts de marché aux Pays-Bas. Tout garder donnerait une position très forte, même un peu dominante dans un marché extrêmement concurrentiel, et donc un poids dans l’ensemble un peu disproportionné par rapport à la taille du pays. Avec Connexxion, nous resterons leader avec 38 % de parts de marché.

VR&T. De la même manière, vous avez dû lister les pépites à faire fructifier… En dehors des États-Unis et de l’Australie, où sont-elles ?
J.-M. J. On a une présence en Europe avec la France, les Pays-Bas, la Grande-Bretagne et le Portugal, pays où le travail à faire, c’est de l’organisation, de la relance commerciale, de l’innovation, etc. Et puis on a des opérations aux États-Unis, en Australie, en Asie, au Chili, pour lesquelles il y a des perspectives de développement importantes. Nous utiliserons la dynamique propre de ces pays pour accroître nos implantations.

VR&T. Vous y serez très agressifs ?
J.-M. J. Commercialement oui, financièrement non ! L’agressivité portera plus sur la capacité d’innovation pour répondre aux besoins des clients. On ne cassera pas les prix.

VR&T. Sur l’Asie, vous avez une joint-venture (JV) avec la RATP dont le patron a manifesté son souhait de la récupérer, qu’en pense le patron de VTD ?
J.-M. J. Nous essayons de voir dans quelles conditions il est possible de continuer à travailler ensemble en Asie. Parce qu’il y a une bonne complémentarité entre les entreprises et que ça ne paraît pas illogique de voir deux entreprises françaises qui, sur des marchés tiers, ne se font pas une concurrence stérile – je pense à d’autres cas ailleurs – et qui regroupent leurs forces d’une maison France.

VR&T. Est-ce qu’on ne pourrait pas extrapoler cette logique puisqu’on a trois groupes contrôlés par l’Etat pour imaginer qu’on ait une instance – ou peut-être l’Agence des participations de l’Etat – qui déterminerait qui est le mieux placé sur chaque grand appel d’offres pour y aller seul ?
J.-M. J. Il ne faut rien de systématique sur ces questions-là. Les trois groupes ont certes des participations directes ou indirectes de l’État, mais sont positionnés de façons différentes. C’est bien de voir des entreprises françaises exporter le savoir-faire dans le grand international. Chacune doit avoir la liberté de ses opérations, de sa vision stratégique globale. Il y a des zones de croissance sur lesquelles VTD ne souhaitera pas s’implanter parce que des entreprises françaises y sont déjà, comme les pays du Golfe.

VR&T. Mais sur les zones où vous seriez tous les trois intéressés, est-ce que ça ne fait pas un peu désordre vu de l’étranger de voir trois Français contrôlés par l’État se chamailler ? Par ailleurs, ça vous oblige parfois à rogner les marges…
J.-M. J. C’est compliqué d’organiser les réponses aux appels d’offres et ce n’est sûrement pas au service de l’Agence des participations de l’État de le faire. Ce sont des questions qu’on peut se poser… Les réponses ne sont ni simples, ni évidentes. Il faut trouver des réponses qui assurent à la fois aux entreprises l’autonomie nécessaire à leur développement et qui font en sorte que la maison France ne se trouve pas en opposition frontale sur des marchés lointains. La question a une certaine pertinence, je ne sais pas complètement y répondre.

VR&T. En France, pas mal de contrats ont été perdus récemment, y compris des symboliques comme Strasbourg ; les élus se plaignent d’avoir perdu confiance dans le groupe, comment comptez-vous la restaurer, cette confiance ?
J.-M. J. Ils disaient avoir perdu confiance, premièrement, parce qu’ils avaient des questions sur l’avenir de l’actionnariat et la pérennité du groupe, inquiétude qu’ils n’ont plus ; deuxièmement, par crainte de démotivation de nos équipes ; or les choses sont claires avec la présentation de nos axes stratégiques. Troisièmement, nous avons une concurrence très active de Keolis, et dans certains cas, anticoncurrentielle. Sur le dossier de Strasbourg, nous avons déposé une plainte à l’Autorité de la concurrence. Si SNCF Partenariats et Keolis ont gagné, à écouter les élus, c’est grâce à la capacité d’ajouter l’offre ferroviaire nationale et de créer des liens, critère qu’ils sont les seuls à remplir. Nous souhaitons donc que les choses soient clarifiées. Ceci étant, à Grenoble, nous sommes entrés le 25 mars en négociations exclusives, et je ne vois pas ce qui pourrait empêcher qu’on se mette d’accord. Cet exemple montre qu’avec un actionnariat stabilisé et des nouveaux axes de travail, on est capables de redonner confiance à des élus qui s’interrogeaient.

VR&T. Avez-vous lancé la renégociation des contrats français déficitaires et quel nouveau cap entendez-vous donner à la France ?
J.-M. J. Nous sommes handicapés en France par des pertes sur un certain nombre de gros contrats. Nous avons commencé à rencontrer les élus et à chercher des solutions acceptables pour tous, permettant de revenir à une situation moins difficile économiquement et socialement. Une dizaine de contrats sont concernés, tout sera fait dans un esprit de transparence et de dialogue. Quant à l’organisation, l’idée est de resserrer le Comex – passé de 10 à 8 –, le renouveler pour symboliser le nouveau départ, le féminiser aussi : l’état-major était à 100 % masculin ! La nouvelle directrice France, Laurence Broseta, vient de l’extérieur tout en connaissant bien le secteur, pour faire une véritable intégration des équipes. Dans mon tour de France, j’ai trouvé beaucoup de savoir-faire, mais fonctionnant beaucoup en silo avec peu de partage entre nos opérations. Donc un des axes de notre politique, c’est de faire mieux partager les expériences. Le projet de réorganisation qui avait été lancé début 2012 est mis en œuvre. Il permettra de simplifier le système actuel – filiales, pôles régionaux, directions régionales, direction France et direction corporate – et de rapprocher l’organisation du terrain. Au lieu de 7 régions et 36 pôles, nous gardons 16 pôles régionaux dont 4 pour l’Île-de-France tout en laissant une forte autonomie aux filiales.

VR&T. Ces nouveaux axes sont symbolisés par votre nouvelle marque ?
J.-M. J. Plus qu’une marque, c’est une identité. À mon arrivée, il y avait des travaux aboutissant à trois possibilités, aucune totalement satisfaisante : Connex, Transdev, et un nouveau nom que je tairai. Pour décider, nous nous sommes abstenus de nouvelle grande étude et avons pensé à nos clients en prenant le nom le plus efficace, tout de suite opérationnel : Transdev. L’identité, c’est le rouge de Veolia dans un logo fort et une signature : Inventons votre mobilité. Le tout exprime à la fois notre histoire, une dynamique, la modernité, la proximité. Ça n’est pas du tout un choix institutionnel.

VR&T. Comment expliquez-vous qu’il n’y ait pas de clause de non-concurrence dans les contrats comme le vôtre dans les transports ?
J.-M. J. D’abord, le secteur n’est pas isolé : le patron d’Eiffage vient de chez Vinci, le président de Generali était chez Axa… Ensuite, il n’y a pas un seul cas depuis ma prise de fonction – à part la JV – où je sois amené à utiliser des informations que j’aurais eues chez RATP Dev. Nous ne sommes pas présents dans le Maghreb ni au Moyen-Orient ; ils ne le sont pas en Australie ; en France et aux États-Unis, ils sont plutôt les challengers. Théoriquement, c’est une question, mais pratiquement non. Et si vous pensez au Grand Paris, je crois que je serai à la retraite depuis longtemps le jour où la question pourra se poser !

Propos recueillis par Guillaume LEBORGNE et Cécile NANGERONI

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