Métros automatiques : à la conquête de nouveaux marchés

Le leadership français sur les métros automatiques ne se dément pas, que ce soit sur les grands projets neufs à l’étranger ou sur la modernisation de réseaux historiques comme celui de Lille. Lors d’une conférence organisée le 17 septembre 2026 par VRT, ingénieurs, industriels et exploitants ont détaillé les conditions de réussite de ces chantiers hors norme, entre anticipation, gouvernance, standardisation technique et nouveaux risques liés au numérique.

L’un des défis majeurs auxquels est confrontée l’industrie des métros automatiques réside dans les projets d’automatisation ou de ré-automatisation de lignes existantes. Le projet de modernisation de la ligne 1 du métro de Lille, lancé une trentaine d’années après sa mise en service de 1983, en est la parfaite illustration. Yacine Palagi, directeur de la maîtrise d’œuvre générale du projet pour Egis, ne cache pas que l’aventure a rencontré des difficultés à travers une histoire jugée « complexe ».

Le programme visait un double objectif consistant à traiter l’obsolescence d’équipements vieillissants tout en augmentant la capacité de la ligne pour répondre à la croissance de la mobilité métropolitaine. Il combinait la migration du pilotage automatique existant vers le CBTC, l’arrivée d’un nouveau matériel roulant, le renouvellement des systèmes de ventilation et de sécurité incendie, un nouveau poste de commande centralisé (PCC) et des travaux en station pour doubler la longueur des quais.

Opération Big bang

La stratégie retenue fut une migration de type « Big Bang » en deux phases, avec tout d’abord les rames existantes de 26  mètres, puis, une quinzaine de mois plus tard, l’entrée en service des nouvelles rames de 52 mètres, en mixité avec les anciennes. « Le délai estimé initialement était-il suffisant pour mener ce programme à terme ?  », s’interroge Yacine Palagi tout en soulignant que la complexité technique de ce type de projet « brownfield », mené en site occupé sans perturber l’exploitation, ne constitue pas en soi la principale difficulté : elle fait partie intégrante de ce genre de chantier et doit être gérée par des routines éprouvées.

«  La vraie leçon se situe ailleurs, dans l’effort d’intégration système, qu’il faut aborder avec une vision réellement systémique. Il ne s’agit pas seulement de remplacer des équipements, mais de faire évoluer, étape par étape, la configuration globale du système jusqu’à son état final », insiste-t-il. Les moments charnières sont les transitions, littéralement organisées du jour au lendemain. Il cite l’exemple du transfert des opérateurs vers le nouveau PCC : arrivés à J-1 dans une configuration provisoire, ils doivent le lendemain retrouver leur poste définitif et leurs nouveaux outils : l’usager ne doit y voir « que du feu ». « Cette bascule exige une préparation minutieuse, de l’anticipation sur la formation et un accompagnement resserré de l’exploitant dans la conduite du changement ». Dans ce type de projet, la préservation du service voyageurs représente la contrainte la plus structurante, signale ce dirigeant d’Egis. À Lille, l’exigence initiale de zéro interruption de service ne laissait qu’une fenêtre nocturne de quatre heures, réduite à deux heures utiles d’essais une fois les manœuvres de basculement réalisées avec l’exploitant. Un temps jugé insuffisant au regard des difficultés rencontrées par ailleurs. Faute de pouvoir fermer une ligne aussi centrale pendant plusieurs semaines, comme cela avait été fait pour la ligne 14 à Paris, des compromis ont été trouvés avec deux fermetures de week-end complet en phase 2, complétées par un grignotage progressif des plages d’exploitation, notamment les dimanches après-midi et en soirée à partir de 22 h 30. Avec le recul, Yacine Palagi estime qu’un recours accru aux plateformes de simulation aurait pu limiter des essais sur site coûteux, et qu’un retour plus systématique à la gouvernance aurait permis d’arbitrer, à certains points de passage, entre temporisation et poursuite des activités.

Il rappelle « qu’un projet de modernisation de métro s’anticipe dix à douze ans en amont, via l’élaboration de schémas directeurs ». Lancer un chantier sous la contrainte d’une obsolescence déjà dépassée conduit inévitablement à des dérives de coûts et à des ruptures de service, d’où l’importance de consacrer le temps nécessaire aux études préalables et au diagnostic de l’existant avant même de consulter les industriels. Des trajectoires modulaires existent néanmoins. Sur la ligne 2 de la Métropole Européenne de Lille, le choix a été fait de renouveler le matériel roulant tout en reportant la migration du pilotage automatique.

« Course d’endurance »

Les aspects de gouvernance comptent également dans la réussite des projets de ré-automatisation. Pendant les quinze derniers mois de la phase 2, ponctués de travaux, d’essais et de montée en maturité jusqu’à la mise en service, l’équipe projet a mis en place des ateliers « Go/No-Go  » réunissant l’ensemble des acteurs pour statuer, à chaque étape, sur la maturité atteinte et la possibilité d’avancer.

Une démarche volontairement flexible, sans lourdeur de process, destinée à aligner tous les intervenants et à traiter les réserves au fur et à mesure par des plans d’action. « Pour illustrer ces dernières étapes de mise en service du système, ce n’est pas une course de relais : c’est plutôt une course d’endurance dans la boue, où l’on arrive au bout tous ensemble en se tenant la main ! » Bérénice Ory, experte métros à la direction technique de RATP Dev, abonde dans son sens. Elle voit dans les ateliers Go/No-Go une pratique essentielle, «  permettant de savoir à chaque étape si l’on poursuit, si l’on s’arrête ou si l’on doit mettre au point des solutions de contournement  ». Ces projets de ré-automatisation, insiste-t-elle, exigent une conduit