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CFF Cargo double ses pertes

Posted on 19 mai 2010 - 12h00 by ling jun jie

Le transporteur suisse, frappé de plein fouet par la crise, a pris des mesures pour augmenter sa productivité et réduire ses coûts.?Il espère revenir à l?équilibre en 2013 La branche marchandises des chemins de fer suisses, CFF Cargo, a encore creusé ses pertes en 2009. Elles sont passées de 20,8 millions d’euros en 2008 à 43,6 millions l’année dernière. En cause, bien sûr, la crise économique qui a frappé de plein fouet l’activité. Le trafic a reculé de 7 % à 11 674 millions de tonnes-km. Le recul atteint 13,5 % sur le marché domestique et 4,7 % à l’international. « Le chiffre d’affaires des industries sidérurgiques et métallurgiques, principaux clients de CFF Cargo, a chuté de moitié au cours de l’exercice. Les transports de conteneurs et de caisses mobiles en transport combiné ont enregistré un recul de 14 % », a précisé Andreas Meyer, le directeur général exécutif des CFF, en présentant mi-avril les comptes de l’exercice passé. La direction reconnaît que l’activité fret représente l’un des dossiers « épineux » qui exigera encore à l’avenir de nombreux efforts. Toutefois, nuance Andreas Meyer, « malgré la récession, CFF Cargo a réussi à atténuer, au moins en partie, l’impact de la crise conjoncturelle grâce à des mesures précoces visant à augmenter la productivité, grâce à l’examen en cours des systèmes de production et de leur adaptation aux fluctuations du marché, grâce enfin à la renonciation à certains transports non rentables ». L’ensemble de cette politique aurait conduit à des économies de l’ordre de 80,2 millions d’euros.
Parmi les décisions prises pour stopper le déclin, la direction est en train de fonder une société distincte pour externaliser ses transports par trains complets destinés au transit alpin. Le but est de simplifier l’organisation et de ce fait les coûts de production. « Nous entendons avant tout agir comme tractionnaire pour le trafic combiné sur l’axe nord – sud qui relie les ports de la mer du Nord au nord de l’Italie et cherchons, de fait, à nous associer à des opérateurs de transport combiné », a expliqué Ulrich Gygi, le président du conseil d’administration de CFF Cargo SA. Des négociations sont actuellement menées avec l’opérateur suisse Hupac pour qu’il prenne une participation dans la nouvelle société. « Nous souhaitons en outre standardiser les prestations de CFF Cargo pour les wagons complets sur le marché national et recentrer davantage son offre sur les besoins de ses clients », poursuit Ulrich Gygi. Cette politique devrait permettre aux CFF de renouer avec l’équilibre d’ici à 2013, espèrent ses dirigeants.

Marie-Hélène POINGT

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Les exploitants de VLS ont changé de braquet

Posted on 19 mai 2010 - 4h45 by ling jun jie

Si le modèle dominant est celui du couplage vélos + pub, avec à ce jour 18 des 28 systèmes de VLS existants, il a depuis peu plusieurs concurrents. Notamment celui des groupes de transport Effia : le groupe SNCF a senti un besoin émerger…
C’est la filiale de la SNCF qui s’est distinguée la première. En 2007, elle décroche le marché d’Orléans, une DSP vélo de dix ans pour 350 petites reines et 28 stations. « La SNCF a remarqué qu’il y avait une demande des collectivités pour une offre découplée des marchés de mobilier urbain et du marché publicitaire », rappelle Laurent Offroy, directeur général d’Effia Transport. Vélo+ démarre en juin 2007, quelque temps avant Vélib’. « C’est une prestation vendue à l’agglo d’Orléans : elle nous reverse un forfait d’exploitation mensuel. » Forfait dont Effia préfère taire le montant. Bien avant la fusion de janvier avec Keolis, s’élabore alors une stratégie : l’offre VLS est proposée en complément de l’offre de transports en commun de Keolis. Keolis se charge de la commercialisation, mais la mise en œuvre du produit (conçu avec une PME qui reste propriétaire du système) est sous-traitée à Effia.

… et c’est Keolis qui le commercialise
Contrat-phare pour le tandem, celui de la CUB, qui le place d’emblée comme second opérateur derrière Decaux en France. Avec une première : le contrat fait partie de la DSP transports. Cinq ans pour gérer et rentabiliser les 1 545 VCub disposés dans 139 stations (99 sur la commune de Bordeaux et 40 en banlieue), pour un montant officiellement affiché par la CUB, tout à fait raisonnable, de 1 100 euros par vélo et par an. Un chiffre sous-estimé, selon Effia : « Selon les services et la taille du réseau, il faut compter de 2 000 à 3 000 euros, assure en effet Laurent Offroy. Car les moyens humains et matériels sont très coûteux. » Soit, selon Etienne Fougeray, directeur général adjoint de Keolis, directeur stratégie, marketing, offre et service, « un coût net, une fois les recettes utilisateurs encaissées, qui va de 1 500 euros pour un gros parc à 2 500 euros pour une centaine de vélos ». Coûteux aussi le vandalisme, que les opérateurs intègrent à leur modèle économique. Ainsi, à Bordeaux, c’est « un taux de renouvellement pour usure, vol et vandalisme de 25 %, soit un renouvellement complet du parc sur la durée du contrat », précise-t-il. Le tandem Effia-Keolis est aussi présent à Rennes (DSP pour 900 vélos et 1 250 à terme vélo) où il a détrôné Clear Channel et à Montélimar (une station de 20 vélos depuis avril).
En projet, les VLS de Pau (240 vélos, 20 stations) et de Laval (100 vélos, 10 stations) dans le cadre du renouvellement de la DSP transports. « Les petites villes s’y mettent, il y a un effet de mode », note Etienne Fougeray. Pour l’instant, dans les contrats signés, c’est Keolis qui prend en charge le vandalisme, « mais cela peut évoluer un jour… », poursuit-il. Sans doute si l’affaire se révélait ruineuse. A Rennes, au lancement, le vol de Vélostar était un sport local. Le groupe a été contraint de renforcer son système d’attache aux « bornettes ». Mais il insiste sur « la transparence des coûts et des recettes vis-à-vis de l’AO qui trouve tout dans le rapport annuel du délégataire (un document obligatoire, ndlr) ». Il ajoute : « On s’engage sur les recettes et la fréquentation, c’est donc notre intérêt de faire tourner les vélos. »
Le groupe pourrait-il envisager de cibler une DSP vélo dans une ville où il n’opère pas les bus et tram ? « Nous ne sommes pas tentés du tout par une offre de vélo sec, assure Etienne Fougeray. En proposant une offre intégrée, nous offrons des synergies – carte billettique, personnel à disposition… –, donc un coût moindre. » Keolis promet même d’intégrer le vélo à ses moteurs de recherche d’itinéraires. Réponse discordante du côté d’Effia : « C’est tout à fait envisageable si c’est pour mettre un pied sur un territoire cible ! Car le vélo seul n’a pas d’intérêt économique. » Keolis-Effia viennent d’ailleurs de remettre une offre pour le marché des VLS de Gand, un cheval de Troie en Belgique !

Transdev, de la souplesse et de la complémentarité
Le candidat vainqueur à Strasbourg a déjà derrière lui déjà trois ans et demi d’expérience. Son premier succès à Chalon-sur-Saône (voir page 33) date de fin 2007, il le doit à son alliance avec « Call a Bike », développé par DB Rent (filiale de la DB). Le nom commercial trouvé à l’époque, « Allô cyclo », est en train de péricliter tout doucement… Motif : « Comme les VLS de JCDecaux ont été lancés avant, ils ont impacté le marché, et leur modèle est la tendance dominante », analyse Raphaël Murat, chef de produit modes doux et vélo chez Transdev. Exit les structures ultralégères, même si le groupe a gardé le principe de la station qui se déplace facilement et de l’interface accessible par téléphone. Aujourd’hui, c’est en partenariat avec Smoove, une PME montpelliéraine qui a développé les stations, que Transdev propose ses services sous la marque ombrelle Vélomagg. Une offre mêlant du VLS, de la location longue et courte durées et des places de stationnement sécurisées en Véloparc (200 vélos à Montpellier, 1 200 Métrovélos à Grenoble). Plus récents, les 200 Vélopop d’Avignon et les 160 Libevelo de Valence. « L’outil back-office permet de gérer l’ensemble de la gamme vélos », souligne le responsable. Qui se vante par ailleurs d’un « très faible taux de vandalisme, de 3 % par an. » Les tarifs sont parmi les plus compétitifs du marché. Exemple, Avignon, malgré sa taille modeste, reviendrait à « 400 000 euros, soit 2 000 euros par vélo et par an ». A Montpellier, une enquête montre qu’avec 4 à 5 rotations de VLS par jour et 2,8 locations par jour (sur le service courte et longue durées), le prix tombe à « 700 euros par an par vélo géré ». Quelques astuces commerciales – un bonus si l’on rapporte le vélo à son point de départ ou en haut d’une butte, par exemple – permettent aussi de faire des économies sur la régulation.

Veolia crée une filiale vélo
Parti plus tard, il y a à peine plus de deux ans, le géant des transports a créé Véloway, une filiale dédiée au VLS, rien de moins. Elle occupe une dizaine de personnes en France et au Royaume-Uni (pour les vélos de Cardiff). Il ne lui a fallu qu’un an pour obtenir ses premiers succès : à Nice (1 750 vélos dans 175 stations pour 15 ans) et à Vannes (180 vélos, 20 stations, 8 ans), dans le cadre de contrats de DSP séparés, bien que Veolia exploite les transports urbains des deux agglos. En projet : Vél’in pour l’agglomération de Calais (160 vélos, 18 stations en juillet), et Rochefort à la fin de l’année, cette fois dans le cadre de la DSP transports. Formule proposée : le « tout-compris » (investissement, exploitation et maintenance), impliquant une durée de contrat d’au moins sept à huit ans garantissant l’amortissement. « Notre solution est entièrement modulaire, donc, quel que soit le nombre d’emplacements de stationnement, le coût au vélo est toujours le même », signale David Josephson, directeur général de Véloway. Fourchette avancée : entre 1 500 et 3 000 euros par an et par vélo. « La collectivité fixe la tarification pour le public et, en fonction de ces recettes, elle couvre la différence entre coûts et recettes sur les utilisations, explique-t-il. Il y a autant de clauses de partage des risques que de contrats ! » Il insiste aussi sur l’aspect masse critique et densité de la ville, susceptible d’assurer le succès commercial. Comme ses concurrents, Veolia affronte le vandalisme et a déjà renforcé son infrastructure. Fidèle à son habitude, le groupe s’est déjà installé à l’étranger, au Pays de Galles donc, mais aussi sur un campus de Chicago depuis 2008.

Cécile NANGERONI

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Veolia-RATP ambitieux pour le tram de Hongkong

Posted on 19 mai 2010 - 3h00 by ling jun jie

Cela fait un an que le français Veolia-RATP exploite les trams historiques à double pont de Hongkong. Le temps du diagnostic passé, place aujourd?hui aux améliorations. Sur toute la ligne? Le 7 avril dernier, Veolia-RATP Asie a fêté sa première année à la tête de la vénérable Hongkong Tramway Limited. « Ces douze mois ont été pour nous l’occasion de dresser un diagnostic, avec une grande enquête sur les attentes de nos voyageurs, et de réfléchir aux moyens d’y répondre », explique Bruno Charrade, le directeur de la compagnie. Première demande des usagers, et volonté affichée par Veolia-RATP : « respecter l’intégrité historique de l’institution : sa flotte unique au monde de 163 trams à double pont sillonne depuis cent six ans l’île de Hongkong. Elle fait partie de la mémoire collective de ses habitants ». Pour autant, insiste Bruno Charrade, « c’est précisément parce que nous sommes soucieux de sa pérennité en tant qu’outil vivant et efficace au service des Hongkongais que nous préconisons un certain nombre d’améliorations visant à un trafic fluide, viable, sûr, confortable et silencieux ». Car l’entreprise, qui transporte aujourd’hui 230 000 voyageurs par jour, perd chaque année 1,5 % de sa clientèle.
Veolia-RATP entend ainsi réorganiser les fréquences et les routes, pour mettre plus de moyens sur les tronçons les plus chargés et réduire les temps d’attente. Toujours dans cette optique, l’opérateur propose également de construire de nouvelles boucles de retournement et de résorber, par « des aménagements souvent minimes », les « points noirs » où la coexistence du tramway et de la circulation routière engendre des blocages systématiques.
Toujours côté réseau, le rem-
placement du câblage des caténaires, actuellement en acier, sujet à corrosion et posant quelques soucis du point de vue de la sécurité, par des câbles en nylon est à l’ordre du jour. Une meilleure maintenance des rails s’avère aussi nécessaire. « Plutôt que leur remplacement une fois usés, nous allons introduire leur reprofilage continu par soudure, technique plus légère et moins bruyante », explique Bruno Charrade. Une mise à niveau de la signalisation est également à l’étude, « en particulier aux endroits où, partagée avec la route, elle est source de confusion et d’accidents ». L’information-voyageurs enfin, pratiquement inexistante, est à inventer, tant statique : plan des lignes, curiosités touristiques sur le parcours, etc., que dynamique : annonce des tramways à venir, temps d’attente… « Ce dernier aspect nécessite un véritable centre de contrôle, capable de gérer par ailleurs efficacement le trafic – on rejoint les mesures de réorganisation susmentionnées –, et dont nous ne disposons pas encore », reconnaît Bruno Charrade.
Côté véhicules, les changements annoncés visent à remplacer, sans modifier leur apparence, leur structure en teck par de l’aluminium, plus léger et plus résistant, à imaginer un nouveau design intérieur qui, là encore, sans sacrifier l’image traditionnelle du tram, cherchera à améliorer l’accessibilité à bord, les flux de voyageurs embarqués et un plus grand confort. « MBD nous assiste en la matière », annonce le patron du tram. Autres éléments du programme : la motorisation, avec le remplacement des moteurs actuels à courant continu par des moteurs à courant alternatif plus économes en énergie ; le freinage, avec l’introduction d’un procédé électromagnétique plus performant, et enfin la suspension.
Tout ceci a évidemment un coût : « Le prix du ticket n’a pas bougé depuis 1998, car la tarification est régie par une loi de 1902 qui exige pour tout changement l’approbation des pouvoirs exécutif et législatif. Nous espérons convaincre ceux-ci de la pertinence d’une augmentation modérée pour pouvoir financer nos propositions », conclut Bruno Charrade. A suivre…

François BOUCHER

Ewa

La RATP devient une nouvelle option pour les AOT en France

Posted on 19 mai 2010 - 2h00 by ling jun jie

La RATP débarque en province avec le couteau entre les dents et des ambitions de nouvel entrant S’agissant de transports urbains, on parlait souvent des trois groupes. Inutile de changer cette habitude, puisque la montée en puissance de RATP Dev viendra compenser la disparition de l’entité « Transdev ». Parallèlement à l’opération de rapprochement entre Veolia et Transdev, la RATP a conclu sa sortie du capital de Transdev – pour un CA de 340 millions d’euros –, lui permettant notamment de s’implanter au Royaume-Uni et en Suisse et de se renforcer en Italie. La RATP estime avoir fait au passage une plus-value de plusieurs dizaines de milliers d’euros. « Le pivot de la négociation était de sortir avec l’équivalent de nos 25,6 % des résultats de Transdev. Nous étions attachés à la valeur des actifs que nous allions récupérer. Sans nous focaliser sur le chiffre d’affaires, nous voulions obtenir l’équivalent du quart des futurs bénéfices 2010 de Transdev. C’est un bon accord », s’est félicité le PDG de la RATP, Pierre Mongin. Du fait de cette opération, RATP Dev passe d’un coup de baguette magique de 2 500 à quelque 9 000 salariés pour 620 millions d’euros de chiffre d’affaires. La RATP aurait écarté certains réseaux qui lui étaient proposés (d’après nos sources, Compiègne, Creusot-Montceau Transports et Valence) mais qui ne lui semblaient pas assez rentables. La RATP, qui deviendra l’opérateur de Bourges, Moulins, Roanne, Vienne et Vierzon, ne voulait pas de trop grandes villes, afin de pouvoir « démontrer » ce qu’elle pouvait apporter aux élus de villes moyennes en termes de service. Les réseaux interurbains obtenus (en Haute-Savoie, en Champagne-Ardenne et dans le Centre) lui semblent en cohérence avec une future stratégie de conquête de réseaux urbains dans les territoires concernés. Car la RATP débarque en province avec le couteau entre les dents et des ambitions de nouvel entrant : « Le développement de RATP Dev est un élément très proconcurrentiel. Les maires veulent avoir le choix, et ils ont raison », a indiqué Jean-Marc Janaillac, le PDG de RATP Dev. Laquelle ne dispose que de 45 salariés au siège, mais elle peut se reposer sur la force de frappe et le savoir-faire des 45 000 salariés de l’Epic qui peuvent apporter leur expertise en support. « Ces prestations étant bien entendu facturées à RATP Dev », a tenu à préciser Jean-Marc Janaillac.

Guillaume LEBORGNE

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Veolia et la Caisse ont appuyé sur le bouton « fusion »

Posted on 18 mai 2010 - 10h00 by ling jun jie

La fusion signée, le nouveau groupe espère maintenant un aval de Bruxelles en septembre qui lui permettrait une entrée en Bourse fin 2011, accompagnée d?une augmentation du capital de 200 millions d?euros Veolia-Transport et Transdev ne formeront bientôt plus qu’un seul groupe de 117 000 personnes et de 8,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Un géant français, privé et numéro un des transports urbains. La signature des accords définitifs de rapprochement entre Veolia Transport et Transdev a entériné, début mai, la prochaine naissance de ce que les deux groupes ont appelé le « premier acteur privé mondial de la mobilité durable ». «Acteur privé » par opposition aux groupes venant de la sphère publique : SNCF, DB-Arriva, RATP, qui comptent parmi leurs principaux compétiteurs sur un marché mondial estimé à 340 milliards d’euros. « Mobilité durable » par opposition à « transport public », terminologie visiblement jugée ringarde pour qualifier un métier « qui a tellement changé ». «Aujourd’hui, pour répondre aux nouvelles demandes d’aménagement durable, ce métier qui était un métier d’exécutants devient un métier de spécialistes, d’experts auprès des décideurs, et ce mouvement entraîne une concentration des acteurs en vue d’atteindre une taille critique », a souligné le directeur général de Veolia Environnement, Antoine Frérot. « Il faut de la surface pour être crédible quand la moindre agglomération chinoise dont on ne connaît pas le nom représente plus de 10 millions d’habitants », a renchéri Augustin de Romanet, directeur général de la Caisse des dépôts et consignations (CDC). « Notre vœu à travers ce rapprochement est de créer des ponts pour aller chercher la croissance dans les pays où celle-ci est à deux chiffres. Et ce dans l’intérêt de la France et des Français. » La CDC avait tenu à héberger la conférence de presse d’annonce dans son prestigieux quartier général de l’hôtel de Pomereu, à Paris. But de l’opération : faire taire par avance les vilaines plumes qui auraient pu être tentées d’écrire que Veolia serait seul maître à bord du nouvel ensemble qui sera détenu à 50-50 par Veolia Environnement et la CDC. « Veolia sera l’opérateur industriel, et la Caisse des dépôts, l’actionnaire de référence de long terme », ont martelé les deux groupes. Limpide. En pratique, cela revient toutefois à donner un leadership sur le métier à Veolia Transport par rapport à Transdev, ce que la lecture du futur organigramme vient confirmer. Antoine Frérot (Veolia) sera président du directoire, Joël Lebreton (Transdev), directeur général, et Cyrille du Peloux (Veolia), directeur général délégué, en charge des opérations et de la préparation à l’introduction en Bourse. « L’idée est de créer une seule entreprise où les responsables des deux anciennes trouveront une place légitime et cohérente », a assuré Antoine Frérot. Les potentielles synergies de coûts engendrées par le rapprochement sont estimées à 70 millions d’euros par an dans les domaines des achats, de la gestion de flottes et dans les frais généraux et administratifs. Les dirigeants ont vanté la complémentarité des deux entités (qui revendiquent 5 000 clients) en termes d’activités et de compétences, le savoir-faire de Transdev auprès des AO et dans le domaine des trams étant complété par la présence de Veolia dans 28 pays. « Le développement international est crucial, mais n’oublions pas que nous sommes d’abord un groupe français. Nous souhaitons constituer une alternative crédible à la SNCF et la RATP, dont les marchés vont s’ouvrir », a indiqué Augustin de Romanet. L’opération doit recevoir l’aval de Bruxelles dans les quatre à six mois. Un avis espéré en septembre, ce qui permettrait une entrée en Bourse environ douze mois après le « closing », soit fin 2011. Elle serait accompagnée d’une augmentation du capital de 200 millions d’euros. Seuls les Pays-Bas pourraient poser problème aux autorités de la concurrence : Veolia-Transdev y détiendrait plus de la moitié du marché ouvert. Sauf si l’on décidait d’inclure dans le calcul de ce marché les lignes exploitées par les NS.

Guillaume LEBORGNE

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Expansion financée à crédit pour la Deutsche Bahn

Posted on 5 mai 2010 - 12h00 by ling jun jie

Malgré son lourd endettement, la Bahn ne devrait avoir aucune difficulté à lever de l?argent. Chouchou des agences de notation, la compagnie bénéficie aussi du soutien sans faille du gouvernement allemand Hartmut Mehdorn en rêvait. Son successeur Rüdiger Grube l’a fait. En digne héritier de son mentor qu’il avait côtoyé chez Daimler dans les années 90, le nouvel homme fort de la Bahn n’a pas hésité à sortir le carnet de chèques pour propulser la compagnie allemande dans une nouvelle dimension. A grands coups de rachats, et faisant fi de la montagne de dettes laissées derrière lui, l’ancien patron de la Bahn avait transformé l’ancien monopole public en un géant de la logistique. Aujourd’hui, l’histoire se répète dans le transport de passagers : la Deutsche Bahn va débourser 2,8 milliards d’euros pour avaler Arriva, dont 1 milliard rien que pour éponger le passif de l’entreprise britannique. Une somme record, qui met vraisemblablement la DB à l’abri d’une contre-offre, mais fait surtout bondir de 18 % la dette du groupe allemand à 17,8 milliards d’euros. Un comble, alors que Rüdiger Grube s’était juré d’accélérer le désendettement du groupe… Résultat outre-Rhin, certains critiquent « la folie des grandeurs » d’une compagnie qui vivrait au-dessus de ses moyens. Et pourtant, cette fois encore, la DB ne devrait avoir aucun mal à trouver de l’argent pour financer la transaction. « Pour les investisseurs, le montant de la dette en soi n’est pas déterminant. C’est le ratio dette/capitaux propres qui fait référence », explique Maria Leenen, directrice du cabinet d’expertises ferroviaires SCI Verkehr. « Or, à ce niveau, la Bahn s’en sort mieux que la plupart de ses concurrents. » Preuve de la confiance des « marchés » : les principales agences de notation continuent de donner leur bénédiction à la Bahn. « Considérant les performances de la compagnie au cours d’une année 2009 difficile, […] nous considérons que ce rachat aura un impact limité sur sa qualité de crédit », analyse-t-on chez Moody’s. Traduction : la Deutsche Bahn est capable de tenir ses engagements envers ses créanciers. Malgré l’effondrement du fret, la firme de Rüdiger Grube est en effet parvenue à dégager un bénéfice de 830 millions d’euros l’an dernier. Un résultat meilleur qu’attendu, et de nature à rassurer les banques. Autre élément jouant en sa faveur : le groupe bénéficie de la bienveillance de son propriétaire, l’Etat allemand. Ainsi, en 1994, lorsque les chemins de fer de RDA et de RFA fusionnent pour donner naissance à l’actuelle Deutsche Bahn, Berlin décide de remettre les compteurs à zéro : l’Allemagne prend à sa charge la dette colossale du groupe. Depuis, tous les Chanceliers, de droite comme de gauche, se sont montré coopératifs. Dernier exemple en date : le rachat d’Arriva a été validé par Angela Merkel en personne. « Je trouve formidable que le gouvernement soit toujours à l’écoute de la Bahn », se félicite le patron de la compagnie. Une entreprise bénéficiaire, chouchou des agences de notation et soutenue par la première puissance économique d’Europe : autant dire que l’emprunt obligataire que la DB va émettre au cours de l’été ressemble déjà à une formalité. « La DB va pouvoir emprunter facilement et à bon marché », conclut Maria Leenen.

Antoine HEULARD

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RATP et STIF : des chiffres et deux lettres

Posted on 4 mai 2010 - 10h15 by ling jun jie

En total désaccord avec le bilan présenté par la RATP faisant état d?une amélioration de la qualité du service, Jean-Paul Huchon a menacé par lettre l?entreprise d?un malus de 25 millions d?euros. La RATP réplique par un courrier Dire que le torchon brûle entre Pierre Mongin et Jean-Paul Huchon relève de l’euphémisme. Dix ans après la signature du premier contrat entre le Stif et la RATP, c’est comme si les « fondamentaux » d’une saine relation entre autorité organisatrice des transports et exploitant n’étaient pas acquis… Avec, d’un côté, un PDG de la RATP reconduit pour cinq ans à l’été 2009, qui bénéficie du soutien officieux de l’Etat, ne serait-ce que parce que, dans sa lettre de mission à Pierre Mongin, Nicolas Sarkozy a désigné la RATP comme « un des acteurs majeurs des projets du Grand Paris ». De l’autre, un président du Stif, rasséréné depuis le scrutin régional de mars dernier, qui réclame depuis des années que les sommes versées aux exploitants franciliens collent le plus possible à la réalité du service. Et sur ce plan-là, c’est l’échec. Car, malgré un durcissement des critères à la signature de la troisième génération de contrat (2008 -2011) – le nombre des indicateurs étant passé de 39 à 65 puis 78, la ponctualité étant de plus appréciée ligne par ligne –, les effets de moyennes réussissent encore à fausser la donne.
Ainsi, quand en présentant les résultats 2009, Pierre Mongin a pu se targuer d’une « amélioration de la qualité de service », engendrant un bonus de quelque 15 millions d’euros pour la régularité des 14 lignes du métro parisien, une somme en hausse de 30 %, le sang du président de région n’a fait qu’un tour. Car, dans le même temps, les RER A et B ne remplissent pas leurs objectifs et récoltent respectivement 1,9 million et 1 million d’euros de malus. Pire, avec par exemple un taux de ponctualité 98,2 % affiché sur la ligne 8 du métro, les résultats paraissent « staliniens » à n’importe quel habitué du métro parisien ! « Devant le non-respect par la RATP du contrat la liant au Stif, je souhaite rapidement rencontrer Pierre Mongin, afin qu’il explique les méthodes utilisées pour évaluer la régularité, les chiffres donnés ne correspondant pas au ressenti des usagers », a donc immédiatement réagi Jean-Paul Huchon.
Dès le lendemain, il haussait le ton, menaçait la RATP du malus maximum… de 25 millions d’euros. Et ajoutait qu’en tout état de cause « à titre conservatoire le règlement de la facture RATP pour l’année 2009 sera réduit à hauteur de 12,6 millions d’euros ». Soit peu ou prou le montant dû à la Régie au titre de son bonus 2009. La réaction de la RATP ne s’est pas fait attendre. « Votre intention d’appliquer la valeur maximale du malus […] est dénuée de tout fondement », écrit Michel Binet, délégué général au contrat Stif dans un courrier dont nous avons eu connaissance, adressé à Sophie Mougard, la directrice générale du Stif. « Le caractère inachevé du système d’incitation à la régularité sur le métro et le RER ne légitime en aucun cas l’application d’une retenue arbitraire », argumente-t-il.
En réalité, si le système est « inachevé », c’est aussi un peu à cause de l’opérateur, qui n’a pas paraphé, en février, l’avenant proposé par son autorité organisatrice. Un avenant intéressant pourtant, puisqu’il permettrait de rétablir quelque peu la vérité des chiffres. En dissociant heures de pointe et heures creuses, il réduirait la possibilité pour la RATP de « traîner des banquettes », selon l’expression imagée des conducteurs, c’est-à-dire de faire rouler des trains à vide – ou presque –, histoire de remplir son obligation contractuelle d’au moins 96,5 % de trains à l’heure sur toute la journée. « De façon générale, la RATP traîne des pieds pour fournir les chiffres de la régularité qu’elle devrait systématiquement donner à J+1, relève un observateur du secteur. Depuis l’affaire du Grand Paris, elle se sent pousser des ailes… » Un sentiment de toute-puissance, souvent reproché, et qui commence sérieusement à agacer.
Il est surprenant aussi que, dans son courrier, elle réclame « l’autonomie d’une entreprise publique qui s’engage d’égal à égal dans une relation contractuelle ». Elle est sans doute bien seule à qualifier d’égal à égal une relation entre AOTU et entreprise de transport exploitant… Quoi qu’il en soit, motivée par la colère, la menace de Jean-Paul Huchon ne tient juridiquement pas la route. Et la demande de Michel Binet de « recourir au mécanisme de la conciliation » de l’article 67 du contrat « si le désaccord perdurait » devrait faire mouche. Mais ce coup de grisou augure mal des prochaines discussions pour le futur contrat, couvrant la période 2012 – 2015. Puisqu’il faut le finaliser fin 2011, le processus devrait être lancé dès le quatrième trimestre 2010. Et ça risque d’être sportif…

Cécile NANGERONI

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La DB s?empare d?Arriva

Posted on 4 mai 2010 - 10h00 by ling jun jie

La compagnie allemande va acheter l?opérateur britannique pour près de 3 milliards d?euros. Réalisé au nez et à la barbe de la SNCF, ce deal est le plus important de son histoire « Une belle mariée, de celles qu’on ne rencontre qu’une seule fois dans la vie. » Rüdiger Grube est aux anges. Un an tout juste après son accession à la tête de la Deutsche Bahn, il vient de signer le plus gros « coup » de l’histoire de la compagnie. Moyennant près de 3 milliards d’euros, la DB va s’offrir la compagnie britannique Arriva. Et mettre la main sur une dot très convoitée : l’opérateur, qui fait rouler ses bus et ses trains dans douze pays européens, a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de 3,6 milliards d’euros.
La DB ne s’y est pas trompée. Au terme de plusieurs semaines de tractations serrées, elle a coiffé sur le poteau la SNCF, dont la filiale Keolis avait elle aussi approché Arriva, mais sans trouver d’accord de valorisation. Alors que l’UE est en train d’ouvrir le trafic de passagers à la concurrence, les Allemands remportent une victoire stratégique importante, qui va accélérer le développement international du groupe. « D’ici dix ans, il ne restera plus que cinq ou six grands opérateurs européens », prédit Rüdiger Grube. « Nous entendons être le moteur de cette évolution, et non le spectateur. »
Mangé ou être mangé ? Jusqu’ici, la DB avait davantage subi la libéralisation du transport de voyageurs qu’elle n’en avait profité. Sur ses terres, ses parts de marché s’effritent inexorablement, au profit notamment de ses concurrents français, Veolia et Keolis en tête. Ses challengers se sont déjà octroyé 18 % du trafic régional. A moyen terme, leur emprise devrait avoisiner les 30 %, selon les prévisions de la Bahn. Or, mises à part une poignée de franchises en Grande-Bretagne ou en Suède, la compagnie allemande n’était pas parvenue à compenser ces pertes. Championne incontestée du fret, elle ne se classe qu’au très modeste huitième rang européen du transport de passagers. « Si nous ne grandissons pas aujourd’hui, d’autres le feront à notre place », martèle le patron de la Bahn.
Appelé à devenir le « bras international » des Allemands, Arriva est donc la clé des nouvelles ambitions de la Bahn. Spécialistes des transports collectifs, les Britanniques disposent de la taille, mais surtout du savoir-faire, indispensable pour jouer les premiers rôles. Rüdiger Grube a d’ailleurs choisi de faire confiance à l’actuelle direction de l’entreprise et de conserver la marque Arriva hors d’Allemagne. « Seuls, il nous aurait fallu des années pour accéder à la dimension que nous atteignons désormais grâce à ce rachat, commente le chef de la DB. Finalement, nous gagnons du temps et de l’argent. »
A moins d’une improbable contre-offre de la SNCF, l’opération devrait être bouclée d’ici l’été. La Bahn en tout cas ne devrait pas avoir de difficultés à obtenir le feu vert des autorités anticartels de Bruxelles, dans la mesure où elle s’est déjà engagée à vendre les activités ferroviaires d’Arriva outre-Rhin. Selon la presse allemande, les Français pourraient en profiter pour décrocher un lot de consolation. Keolis serait sur les rangs et reconnaît suivre avec « la plus grande attention » la redistribution des cartes sur le marché allemand.

Antoine HEULARD

Ewa

La SNCF déploie les grands moyens face aux situations perturbées

Posted on 21 avril 2010 - 1h15 by ling jun jie

Pannes, intempéries, mouvement social… Les occasions ne manquent pas à la SNCF d?activer une cellule de crise. Au siège de l?entreprise, depuis un an, une nouvelle salle de crise dotée d?un studio a été créée. Visite des lieux Un véritable studio avec plusieurs caméras et une petite salle de maquillage… Une régie avec ses deux bancs de montage et son matériel de diffusion… « Waouh ! », serait-on tenté de dire. L’équipement, dont la SNCF dispose depuis six mois au cinquième étage de son siège de la rue du Commandant-Mouchotte, rendrait sans doute jalouses certaines télés locales… Le tout jouxte une salle de crise, elle aussi dotée de matériel high-tech, aménagée il y a un an pour remplacer la précédente qui datait de 1999.
« La gestion des situations perturbées existe depuis toujours à la SNCF, parce que la spécificité de l’entreprise, c’est de produire du service en temps réel, donc nos soucis sont vécus en direct par nos clients », assure Pascal Travers, directeur stratégie et communication de crise à la SNCF. Cependant, la première vraie réflexion date des années quatre-vingt. « Une mission a été confiée à un grand spécialiste, Patrick Lagadec, et les dispositifs datent des années quatre-vingt-dix, un peu avant la grève de 1995. » La catastrophe au passage à niveau de Port-Sainte-Foy (qui avait fait 13 morts et 43 blessés en septembre 1997) servira aussi de moteur. Mais le processus très codifié que la SNCF applique aujourd’hui est très récent : il résulte d’un travail lancé il y a un an et demi.

45 minutes chrono pour se présenter
Une organisation « calée sur le temps réel ». Tous les personnels sont en alerte permanente, de façon que le moindre incident remonte immédiatement. Cela part des 21 centres opérationnels de gestion des circulations en région jusqu’au Centre national des opérations ferroviaires à Saint-Lazare, chacun d’entre eux disposant de sa propre salle de crise, qui sera composée à la demande à partir du tableau d’astreinte valable 24 heures sur 24 du vendredi midi au vendredi midi suivant. « C’est en fonction du risque et de l’impact de la crise que le dirigeant national des opérations et la personne d’astreinte du Comex décident d’ouvrir la salle de crise du siège, poursuit-il. Cela se produit en moyenne moins d’une fois par semaine. »
Il suffit d’une grève, d’un incident quelconque sur un axe TGV important, une ligne de RER francilien ou d’un événement affectant plusieurs régions (exemple classique, les intempéries) pour ouvrir la salle de crise de Paris XIVe. « Il vaut mieux l’ouvrir, quitte à la fermer rapidement, plutôt que de rater la crise », précise le directeur.
Une fois l’alerte lancée, la dizaine de personnes concernées doivent se présenter en 45 minutes chrono. Le rôle du dirigeant en question ? « Définir les intérêts de l’entreprise, sa notoriété et le bouclage général de la gestion de crise », explique Pascal Travers, dans son jargon de pro. Quant à la composition de la salle de crise, elle comprend une salle Comex avec systématiquement un membre de la direction générale et production, qui sera responsable de l’ensemble de la gestion de crise, et un responsable de la prise en charge et de l’information des voyageurs.
Côté opérationnel, le personnel est adapté à l’événement et comprend un directeur de crise, un responsable presse et communication, un chargé du Web, et des experts des activités (Voyageurs, Proximité, Transilien, Fret, Infrastructures, Juridique, Sûreté et Logistique). Soit une centaine de personnes susceptibles d’être d’astreinte en salle de crise.
Tout ce petit monde connaît le « road book ». À peine arrivé, chacun s’installe devant un PC donnant accès à la messagerie, à l’outil d’info-voyageurs ou aux outils de suivi des circulations. Il est bien sûr prêt à intervenir puisque, en plus des deux jours de formation, il a eu l’occasion de s’entraîner à plusieurs reprises, lors d’exercices (quatre sessions nationales sont prévues en 2010). Des « trainings » durant lesquels l’entreprise rédige un scénario catastrophe, simule une pression médiatique, des associations de clients et des familles en colère… « Quand il y a des victimes, les crises sont toujours beaucoup plus dures », reconnaît Pascal Travers. L’une des pires expériences est récente : le décès des supporters lillois happés par le RER B près du Stade de France en mars dernier. « Il y a eu beaucoup de réactions hostiles envers la SNCF, nous obligeant à justifier beaucoup de choses… », se remémore-t-il.

Rigueur et réseauscope
Et, parce qu’on ne badine pas avec la codification et la rigueur, chaque vendredi, un briefing est organisé avec les personnes d’astreinte, au cas où. « On y fait le point sur les événements de la semaine écoulée et sur ce qu’on sait de la semaine à venir, production, météo, grève… », explique Pascal Travers. Quand la « salle » est en fonctionnement, le mot d’ordre est toujours : rigueur. « Quatre collectifs de travail ont été identifiés. Le premier s’occupe d’animer la salle sous l’impulsion du directeur de crise, qui définit la stratégie de communication pour la meilleure défense des intérêts de l’entreprise. » Le deuxième est chargé des relations avec les dirigeants nationaux et des points toutes les trente minutes, le troisième fait l’interface avec les régions, le dernier est lié à chaque ligne métier. S’il le faut, les agents y passeront le jour et la nuit. À leur disposition, le tableau numérique interactif, sur lequel on écrit avec le doigt et où s’affiche le « réseauscope » (la carte du réseau ferroviaire)… Et grâce auquel on partage les images avec les salles de crise régionales qui disposent du même « smart board ».
Entre les ruptures de caténaire, la fermeture impromptue de la gare Saint-Lazare en grève, les intempéries, la panne d’Eurostar… la salle flambant neuve a eu l’occasion de fonctionner en 2009. Record de longévité : du 18 décembre à Noël, alors qu’il fallait gérer en même temps la crise Eurostar, les trains bloqués par la neige, le déraillement du RER C à Choisy-le-Roi (36 blessés)… Pour quels résultats mesurables ? Le directeur est soudain moins loquace : « C’est difficile à apprécier… On progresse au fil des crises… On doit encore améliorer l’information temps réel aux voyageurs… » On ne saura pas non plus combien tout cela coûte, mais il est vrai que l’image de l’entreprise auprès des Français n’a pas de prix. Et puis, si le dispositif évite au président d’aller s’expliquer au journal de 20 heures…

Cécile NANGERONI

Ewa

La communication à l?épreuve de la crise

Posted on 20 avril 2010 - 11h45 by ling jun jie

Il y a de nombreuses manières de gérer une crise. Pour sa part, la SNCF a décidé de mettre en place tous les moyens techniques et humains pour mieux piloter les situations difficiles, et pour le faire en temps réel Désormais, tout le monde le sait : la SNCF se prépare régulièrement… au pire. Le 15 mars, un de ses entraînements censés s’effectuer en interne a été diffusé sur son site Internet. On pouvait y lire qu’une explosion d’origine inconnue s’était produite dans un TGV, causant le décès de 102 personnes et en blessant 380 autres. C’était simplement un exercice de simulation comme la SNCF en réalise une dizaine par an, pour apprendre à faire face à tous types de situations. Celui-là s’est retrouvé porté à la connaissance de tous, à la suite d’une erreur de manipulation. D’où une mini-crise médiatique : la SNCF a été moquée et sommée de s’expliquer.
Certains attachés de presse de la SNCF n’en reviennent toujours pas : pourquoi les journalistes s’intéressent-ils autant à un événement qui leur paraît plutôt anecdotique ? Selon des consultants spécialisés en communication d’entreprise, « la marque SNCF est extrêmement forte, extrêmement visible. Une grande marque crée de l’exigence de la part du public ».
À cet égard, l’année 2009 ne laissera peut-être pas que de bons souvenirs. Fermeture de la gare de Paris-Saint-Lazare en janvier après plusieurs semaines de grève des conducteurs, collision mortelle d’une rame du RER B avec des supporters lillois en Seine-Saint-Denis en mars, caténaires régulièrement arrachées causant d’importants retards de trains, et l’apothéose, à la fin de l’année dernière, avec le blocage de plusieurs Eurostar dans le tunnel sous la Manche, amenant Nicolas Sarkozy à demander des explications à la SNCF.
Thierry Liebart, chercheur et maître de conférence à l’IEP de Paris et à Louvain, distingue trois temps forts dans la communication de crise. « On commence par s’excuser. Puis on apporte des éléments d’explication. Enfin, on s’engage à faire mieux la prochaine fois. » Dans les cas les plus graves, on envoie le président de l’entreprise en première ligne.
Reste, selon le chercheur, un élément qui vient perturber cet enchaînement lorsqu’il met en cause des trains : les voyageurs qui ont subi des gênes expriment fortement leur mécontentement. « Ces personnes perturbent le discours lissé de l’entreprise. D’autant qu’elles mettent en avant les difficultés de la SNCF à donner des informations à bord de ses trains. À la SNCF, un train peut s’arrêter longtemps sans que l’on ait d’éléments d’explication. » Avec leurs portables, les voyageurs sont hyperréactifs. « Il suffit d’avoir deux heures de retard pour prévenir. Les informations arrivent vite sur les supports de presse, avant même que la SNCF puisse réagir », poursuit Thierry Liebart. Le recours à Internet, aux réseaux sociaux, Facebook ou Twitter, accélère la diffusion des informations et sert de canal à toutes les critiques émises. Surtout si l’entreprise en face ne parvient pas à utiliser rapidement ce même outil à son profit.
« La SNCF doit apprendre à communiquer à bord des trains. C’est le maillon faible de l’entreprise. Ce n’est pas insurmontable. L’exemple de la RATP le montre : ses agents ont appris à prendre facilement le micro pour expliquer ce qui se passe quand ils sont obligés d’arrêter leur rame de métro », rappelle Thierry Liebart. Ces refrains sont bien connus de tous les dirigeants de la SNCF, qui se demandent depuis des années comment mener à bien cette transformation culturelle. En situation de crise, les règles ne sont pas complètement les mêmes. « En France, la meilleure communication de crise, c’est celle dont on ne parle pas », résume le chercheur. La culture du secret domine parmi les entreprises. Air France refuse de dire quoi que ce soit sur sa communication de crise. Et beaucoup font tout pour ne pas avoir à inviter des journalistes à leurs exercices de simulation. Secret maison oblige.
« La qualité de communication d’une entreprise découle directement de la manière dont elle est organisée en interne », souligne Antoine Calendrier, directeur associé en charge de la communication de crise chez Euro RSCG. « Quand on prend une décision qui va être communiquée à l’extérieur, c’est le choix d’un compromis (entre les dirigeants, les financiers, les avocats, les syndicats…). »
Selon lui, la politique de communication adoptée par une entreprise est susceptible de la transformer. « La posture, c’est-à-dire la manière dont vous voulez apparaître aux yeux du public, génère des changements structurels. Une nouvelle organisation se met en place d’après cette vision et peut influencer la technique, la qualité, les prix… »
Antoine Calendrier estime que « les entreprises comme la SNCF ou la RATP prennent plutôt bien en compte le sujet de la communication de crise. Elles se préparent, elles ont mis en place des plans qui fonctionnent et elles ont constitué des cellules de crise ». Les moyens se professionnalisent et les personnels reçoivent des formations. « Nous avons fait beaucoup de benchmarking et avons rencontré beaucoup d’entreprises avant de nous doter de nos outils pour gérer les situations de crise », souligne Pascal Halko, le délégué à la communication sensible et de crise à la RATP. La Régie a formalisé les procédures à suivre en fonction des incidents potentiels. Rien n’est laissé au hasard.
Reste un paramètre important : le facteur humain et sa capacité à s’adapter et à maîtriser le stress inhérent à la crise. « Une situation de crise exige une capacité d’agilité », insiste Antoine Calendrier. Car, évidemment, quand une crise survient, ce n’est jamais celle à laquelle on avait pensé.

Marie-Hélène POINGT