Un mois après le sommet de l’UITP qui s’est tenu à Barcelone, Thierry Mallet revient sur les enjeux actuels du transport public, qui sont, selon lui, universels et tournés vers l’accélération la transition énergétique et la nécessité de mieux desservir les zones périphériques. La question du recrutement est aussi centrale.

Ville, Rail & Transports. Quel bilan tirez-vous du sommet de l’UITP qui s’est tenu à Barcelone ?

Thierry Mallet. Les préoccupations sont assez universelles. A Barcelone, le sujet de la transition énergétique était au centre des débats. Nous l’avions déjà constaté auparavant, mais ce salon a montré à quel point le changement climatique est aussi un accélérateur de transformation dans nos activités.

De fait, je regrette de ne pas assez entendre parler d’offres nouvelles, alors que le vrai enjeu est de faire progresser la part modale des transports publics. Il a aussi été question de changement de comportements : les réseaux enregistrent un recul de la fréquentation dans les centres villes et, inversement, une hausse de trafic en périphérie.

Enfin, les difficultés de recrutement se rencontrent un peu partout dans le monde. Ce n’est plus un sujet conjoncturel, il est probablement devenu structurel. C’est désormais un enjeu permanent. Cela est sans doute lié au changement de génération : les salariés nés dans les années 60 s’apprêtent à partir à la retraite. Au temps de leurs parents, on entrait bien souvent dans une entreprise pour y faire carrière. Les opérateurs de transport public, où la pyramide des âges est plutôt supérieure à 50 ans, vont être touchés par ces mouvements avec l’arrivée de nouvelles générations qui ont un rapport différent au travail.

VRT. Comment faire face à ce nouveau rapport au travail ?

T. M. L’enjeu est non seulement de rendre nos métiers attractifs mais aussi de fidéliser nos salariés. Nous cherchons à démontrer que nos missions ont du sens. Elles s’accompagnent d’une flexibilité au quotidien, ce qui permet de moduler les rythmes de travail et elles donnent de l’autonomie à nos équipes. Nous travaillons sur ces sujets dans toutes les régions du monde.

Nous avons ainsi lancé une réflexion sur des temps de travail plus concentrés. Dans le transport urbain, il est possible de travailler quatre jours par semaine.

En France, nous avons créé un réseau de CFA (centres de formation d’apprentis) qui permet à la fois des formations courtes de conducteurs et des formations diplômantes sur 12 mois. En Allemagne, de manière traditionnelle, nous recrutons une proportion importante de migrants pour compléter les candidatures nationales. Et sur certains réseaux en Suède, nous avons plus de 40 nationalités représentées.

VRT. … et à ces changements de comportement de la part des voyageurs ?

T. M. Il faut continuer à prendre des parts de marché à la voiture, tout en sachant qu’on ne pourra jamais s’en passer complètement. C’est logique, on a construit un monde, depuis les années 50, autour de la voiture individuelle. Dans nos déplacements quotidiens, elle représente plus de 80 % des kilomètres parcourus et les transports publics seulement 11 %. Pour inciter les automobilistes à quitter leur voiture, il faut offrir des services de qualité, par exemple de 6h à 22 h, tous les quarts d’heures, notamment pour tous les trajets domicile – travail qui sont un enjeu principal.

Nous constatons que la hausse du prix de l’essence n’a pas fait augmenter de manière significative la fréquentation des transports publics en général. Les voyageurs prendront davantage le train si on leur assure beaucoup plus d’offres et une vraie qualité de service qui répond à leurs besoins.

L’exemple de l’Allemagne est également intéressant : l’abonnement à 49 euros par mois a permis une augmentation significative de la demande aussi bien en semaine que le week-end. On atteint à présent un niveau de fréquentation semblable à celui que l’on avait avec le ticket à 9 €. Cela montre l’impact très important lié au choc de simplification.

VRT. Quelle est votre stratégie à l’extérieur de nos frontières ?

T. M.  Notre ambition consiste à poursuivre notre développement là où Transdev est présent, tout en restant sélectif. C’est-à-dire en ne répondant aux appels d’offres que lorsque nous sommes capables d’apporter de la valeur aux collectivités clientes, aux passagers, à nos collaborateurs et à nos actionnaires. La période du Covid a aussi été un révélateur : nous avons apprécié ceux qui nous ont soutenus. L’administration américaine par exemple, a mis 25 milliards de dollars sur la table pour la transition énergétique.

VRT. Avec le rachat de First Transit, vous avez doublé de taille sur le marché américain. Qu’est-ce que vous en attendez ?

T. M.  Les Etats-Unis représentent désormais 24 % de notre activité. Nous regardions First Transit depuis longtemps car cette société est à la fois proche de nous avec des valeurs partagées autour de la qualité de service, et un peu différente avec des métiers que nous ne pratiquions pas comme la maintenance des flottes. Nous pouvons ainsi mutualiser nos forces et répondre à des enjeux forts en matière de transition énergétique.

Non seulement nous doublons notre taille aux Etats-Unis, mais nous nous développons aussi au Canada, où First Transit était implanté à l’ouest alors que Transdev est présent à l’est. Notre chiffre d’affaires va y passer de 150 millions d’euros à 300 millions. Toutes les activités de First Transit seront désormais exploitées sous la marque Transdev. En complément, toujours sur le continent américain, Transdev intensifie le développement de ses opérations au Brésil, au Chili, en Colombie et en Equateur.

VRT. Cherchez-vous à réaliser d’autres acquisitions ?

T. M.  S’il y a des opportunités, pourquoi pas ! Mais il faut qu’elles soient au bon prix et que nous puissions créer de la valeur.

VRT. Quels sont vos objectifs en France ?

T. M. La France reste notre premier marché avec près de 30% de notre activité et il n’y a pas de raison que cela change. C’est un marché dynamique avec de nombreux appels d’offres. Comme ailleurs, nous ne sommes pas obligés de répondre à tout, nous nous donnons les moyens de choisir. C’est ainsi qu’à Nîmes, nous avons décidé de ne pas répondre à l’appel d’offre de renouvellement, car le cahier des charges n’est pas raisonnable. Nous l’avons signifié à la collectivité. A Lille aussi, nous ne répondons pas, car la dernière procédure lancée ne correspondait pas à notre idée de l’équité.

VRT. Etes-vous déçu par certains choix de la part des collectivités ?

T. M. Les monopoles auxquels nous faisons face s’accompagnent d’attitudes souvent très agressives en termes de prix et n’ont pas les mêmes objectifs de rentabilité que nous. Nous restons très sélectifs sur les appels d’offres et favorisons ceux dans lesquels il y a un traitement équitable des nouveaux entrants face aux monopoles. Il y a un vrai enjeu à s’assurer en France, notamment sur les offres ferroviaires, que cette équité est maintenue face à l’opérateur historique. Les nouveaux entrants ont effectivement des surcoûts liés à la mise à disposition des pièces détachées ou encore la pré-exploitation. Cela peut représenter des montants très importants, allant – par exemple – jusqu’à 35 millions d’euros dans le cas de l’appel d’offres Pays de la Loire.

Certaines collectivités comme IDFM (Île-de-France Mobilités) en tiennent compte et isolent ces surcoûts pour analyser les réponses aux appels d’offres.

VRT. Sur quelles autres activités pourriez-vous vous développer?

T. M. Nous souhaitons développer notre activité métro. Nous avançons sur le sujet puisque nous avons gagné l’an dernier le métro de Quito et la nouvelle ligne du métro de Toronto. Un autre gros contrat sera en jeu dans les semaines à venir, à Stockholm pour son réseau de métros (3 lignes), avec une remise de l’offre le 10 juillet, pour un démarrage en 2025.

VRT. Serait-il possible de vous voir répondre un jour à un appel d’offre du Grand Paris Express ?

T. M. Nous avons choisi de nous positionner en tant qu’opérateur virtuel (nous sommes shadow operator) des futures lignes du métro automatique pour préfigurer la future exploitation, avec Strides International Business (la branche internationale du singapourien SMRT, ndlr).

Pour notre part, nous considérons que l’exploitation d’un métro automatique sans la gérance de l’infrastructure n’a pas de sens.

Propos recueillis par Marie-Hélène Poingt