Les Start-up ont des idées dont le transport public pourrait bénéficier à condition que ces deux modèles d’entreprises parviennent à se comprendre. Pour les aider à mieux communiquer, Stéphane Schultz, du cabinet 15marches, animait le Club Ville Rail & Transports avec comme témoins…

Start-up et grands groupes de transport public n’ont pas grand-chose en commun, mais ces entreprises que tout sépare ont beaucoup à s’apporter. C’est ce que Stéphane Schultz, directeur de 15marches, conseil en stratégie et innovation, a tenté de démontrer lors de son intervention au Club Ville Rail & Transports. « Start-up et grands groupes se différencient par leurs modèles économiques. Nous allons essayer de comprendre leurs spécificités pour rechercher comment améliorer les conditions d’ouverture du marché des transports publics aux entreprises innovantes afin de permettre l’émergence de nouveaux services. » Aujourd’hui, quand on parle de start-up, on est souvent dans le cliché. Vu d’un grand groupe, la start-up c’est une entreprise qui travaille sur le Web, qui est plus agile, plus innovante et plus créative que les grands groupes. Mais qu’en est-il réellement ? « Ce qui différencie une start-up d’une entreprise classique, c’est son modèle économique. La start-up a un business model “scalable“. C’est-à-dire permettant l’automatisation des processus et ayant la capacité de s’adapter à une forte augmentation de son volume d’activité. » Pour illustrer son propos, Stéphane Schultz cite l’exemple d’Uber. « Cette start-up est parvenue à faire correspondre offre et demande. Avec Uber, plus il y a de demande, plus il y a de chauffeurs pour y répondre, d’où un premier cercle vertueux. Et comme les chauffeurs ont plus de clients, ils parcourent moins de trajets à vide. On peut alors baisser le prix de la course pour une même recette, ce qui suscite plus de demandes. C’est le deuxième cercle vertueux. La start-up atteint ainsi un objectif de rendement. Ce modèle vertueux demande de la technologie et de l’optimisation juridique et réglementaire. Si le modèle est scalable, c’est grâce au statut des chauffeurs. Quand il y a de la demande, Uber envoie aux conducteurs des injonctions pour les inciter à aller là où il y a des besoins. Et pour les attirer en période d’affluence, le service module les tarifs à la hausse, ce qui contribue également à dissuader les passagers. Uber n’a rien inventé, c’est ce que font les TGV ou les compagnies aériennes depuis 30 ans. Comme les conducteurs sont des contractuels, l’augmentation de la demande ne leur profite pas, mais Uber leur garantit le même niveau de recette en les faisant travailler plus. Les gagnants sont les usagers qui payent moins cher leur course et Uber qui peut augmenter sa commission. Celle-ci est passée de 15 % à 25 %, mais le point d’équilibre n’est pas encore atteint, il se situe autour de 27 %. » Si l’on compare avec le modèle économique des entreprises de transports publics, on est dans un modèle économique différent et qui n’est pas scalable. « A la RATP, quand la demande augmente, le nombre de chauffeurs/véhicules reste limité, il y a donc moins de couverture et plus de temps d’attente. On est dans le cadre d’une organisation avec des coûts fixes importants et des effets de seuil. Au-delà d’un certain nombre de passagers dans un bus, il en faut un autre. Ce modèle s’optimise de manière moins linéaire, puisqu’il a des rendements par palier. Le modèle Uber est plus liquide. A la RATP, pour réagir à une hausse de trafic, il faut du temps, celui de commander un bus et de former un conducteur. »

Une start-up se développe en six étapes. « Cela commence par la recherche. Celui qui lance une jeune pousse part de quelque chose qui n’existe pas. Il faut prendre le temps de trouver une preuve de concept, avant de lancer un bêta test, puis de commercialiser le service pour parvenir d’abord à de la croissance locale, puis internationale. Car l’objectif d’une start-up, c’est l’hégémonie mondiale. Les start-up visent le monde, affirme M. Schultz. Mais c’est une économie du gâchis : sur 10 000 start-up qui se créent, seules 200 survivent. A leurs débuts, les jeunes pousses ont très peu d’utilisateurs. Mais si le succès est au rendez-vous, le décollage se fait suivant une courbe de développement en crosse de hockey, très rapide. Et quand cela démarre, il est trop tard pour réagir, lorsqu’on est concurrent », prévient M. Schultz. Les hôteliers en ont fait les frais avec Airbnb. Au départ ils ne croyaient pas à ce service, parce que pendant un an et demi, Airbnb ne représentait pas grand-chose. Mais quand c’est parti, le développement de la plateforme s’est fait de manière exponentielle… Et ce modèle est scalable et nécessite peu de moyens pour pouvoir être dupliqué. « Pour Uber il suffit de trois personnes pour ouvrir une ville », affirme M. Schultz.

Beaucoup de start-up échouent du fait de leur modèle financier. Lancer une start-up ne demande pas beaucoup de moyens. Il suffit d’un peu de « love money » obtenu auprès de son entourage pour tester un marché. Pour aller plus loin il est facile de décrocher 500 000 euros auprès de business angels. C’est ensuite que cela se corse. Pour aller plus vite que les autres, une start-up ne peut pas se contenter de consolider ses résultats, et d’avoir du bénéfice à reverser à ses actionnaires. Il lui faut traverser une longue période appelée « vallée de la mort ». Une période durant laquelle elle a besoin de beaucoup d’argent pour se développer. Pour cela, il lui faut convaincre des venture capitals d’investir les 10, voire 100 millions nécessaires pour continuer. Ces investisseurs misent sur différents projets en espérant que le succès d’un d’entre eux permettra de les rembourser. En face, le marché des transports publics fonctionne sur des subventions et des fonds propres. La recherche et développement lui coûtent énormément d’argent, et les actionnaires de ces entreprises leur demandent de la marge. Ce n’est pas la même compétition. On a d’un côté des systèmes subventionnés qui proposent de faire du service public, et de l’autre des services qui proposent de fonctionner en risques et périls. « Il n’en reste pas moins que ces entreprises bousculent le marché des transports publics en arrivant avec leurs offres. Que répondre à une société qui leur propose de charger gratuitement une application dans le téléphone des conducteurs de bus pour leur fournir un système d’exploitation, alors que la collectivité a un marché de neuf millions d’euros en recours à la chambre régionale des comptes ? Comment réagir quand une filiale de Google leur dit : j’ai modélisé votre ville et je suis capable de vous dire que dans deux ans vous aurez des congestions à tel endroit, et je suis capable d’optimiser vos stationnements et de libérer 50 % des places en heures creuses ? Comment réagir lorsque leur service marketing met deux ans à préparer les horaires et qu’une boîte leur propose de le faire en temps réel de manière plus précise ? Les entreprises de transport public ont des services lourds et coûteux et elles trouvent en face d’elles des entreprises qui proposent de faire la même chose qu’elles avec un smartphone pour zéro. Cela pose des questions », constate M. Schultz. Mais ces Start-up, capables d’apporter des solutions intéressantes pour le marché du transport public, se trouvent pénalisées par leur manque de connaissance de ce marché. « Elles ne comprennent pas toujours comment fonctionne le marché des transports publics. Beaucoup ne savent pas à qui s’adresser pour proposer leurs services. Faut-il s’adresser aux opérateurs, aux collectivités locales ? Si ces jeunes pousses veulent travailler dans le transport et avoir un contrat de service public, elles doivent se présenter au bon moment et au bon endroit, tout en parvenant à se positionner, non pas comme un concurrent, mais comme un partenaire, avec la bonne stratégie. » Ce qui amène M. Schultz à demander aux représentants du Stif et de Transdev comment leurs entreprises peuvent aider les start-up à accéder à leur marché.

« Ce n’est pas facile pour les start-up d’aborder nos marchés, car le code des marchés publics n’est pas favorable à cette agilité », reconnaît M. Schultz qui juge toutefois que « travailler avec des start-up, quand on est dans le transport public permet d’avoir un autre point de vue sur les méthodes, la manière d’approcher les problèmes, une démarche différente pour répondre aux besoins de mobilité et aux problèmes des voyageurs ». C’est pourquoi le Stif est à l’écoute de ce que ces entreprises proposent, même si cela implique de faire le tri dans le foisonnement d’initiatives pour faire émerger des solutions qui ont de la valeur. « C’est intéressant pour nous de travailler avec des start-up, car elles ont de bonnes idées qui nous interpellent et nous amènent à faire des expérimentations avec elles. Mais le code des marchés nous oblige à attendre la fin du marché pour remettre un appel d’offres. On ne doit pas doublonner. Il y a un problème de passage à l’acte. Depuis dix ans le Stif subventionne des entreprises qui produisent des informations pour les voyageurs via leur smartphone. Mais on veut aussi de l’information sur site, car on veut éviter de creuser le fossé entre les gens qui ont accès à la technologie et les autres, c’est le rôle du service public. » Pour Yann Leriche, directeur de la Performance de Transdev, la question est moins d’aider les Start-up, que le client. D’autant qu’il prévient : « En voulant aider une start-up, un grand groupe peut la tuer. » C’est pourquoi, Transdev qui travaille avec innov+, une start-up qui propose de la reconnaissance faciale destinée à vérifier que les conducteurs ne s’endorment pas au volant, ne cherche pas à lui imposer d’exclusivité. « Lutter contre l’endormissement au volant est un sujet de sécurité important pour nous, et c’est pourquoi nous avons mis en place un partenariat avec cette entreprise. Mais on ne peut pas être exclusif, car notre marché ne lui suffirait pas pour vivre. On a un modèle gagnant/gagnant. On prend de l’avance en l’aidant à développer sa technologie, mais innov+ doit pouvoir la vendre à tous. » Yann Leriche ajoute que « la différence de business model entre start-up et grands groupes démontre qu’on ne fait pas la même chose. Les start-up recherchent un business model scalable, qui crée des services qui ne sont pas les mêmes que ce que nous proposons. Le service public garantit la continuité de service, pas les plateformes. » Et il souligne que pour améliorer les transports, les start-up ne sont pas les seules à proposer des solutions. « Il ne faut pas oublier les PME. Leur business model n’est pas forcément scalable, mais elles peuvent innover et apporter des choses. » Si Yann Leriche reconnaît que son groupe peut être en compétition avec ces entreprises, il se dit favorable à ce que les Américains appellent la « coopetition ». « Parce qu’on peut être en compétition dans certains domaines et coopérer sur d’autres sujets pour se rendre tous plus fort. C’est dans cet esprit que Transdev a lancé le Catalogue open data et invite tous les acteurs de la mobilité à partager leurs données pour faire naître de nouveaux services. »

Stéphane Schultz a ensuite demandé à des dirigeants de start-up de témoigner sur la manière qu’ils avaient trouvée pour travailler dans le secteur du transport public. Tous ont d’abord souligné que pour s’adapter au marché des transports, il fallait faire preuve de souplesse et d’adaptation. Padam, start-up créée il y a deux ans par Grégoire Bonnat, a déjà testé trois modèles économiques. « Le premier était une solution de transports à la demande de soirée en BtoC. Puis nous sommes passés à une offre de transports alternatifs pour des personnes ayant des trajets complexes, et récemment Padam s’est encore repositionné pour proposer du transport à la demande sur réservation, dans des petits véhicules. On cherche la concordance entre le marché et le produit pour trouver une croissance de long terme. C’est normal de ne pas viser juste du premier coup. Notre première analyse du marché était bonne, mais il a évolué très vite. A ses débuts Uber était plus cher que le taxi, et en un an il est devenu moins cher. Il a fallu s’adapter. Comme, dans le transport public, la barrière à l’entrée est élevée, et qu’il y a beaucoup de contraintes pour être coopérateur de transport public, à commencer par la capacité financière, nous ne cherchons pas à rentrer frontalement. On travaille avec des acteurs du marché. On a construit un produit qu’on met à disposition des opérateurs comme Transdev, dans des villes où Uber ne sera jamais présent, parce que la masse critique permettant aux chauffeurs de gagner leur vie ne peut être atteinte. On se positionne en sous-traitant des opérateurs, en proposant un mode de transport flexible, pertinent sur certains contextes et de plus en plus utilisé en complément d’un réseau. On offre une solution générique pouvant être déployée de la même manière partout sans développement spécifique. On investit dans un produit que l’on vend à plusieurs clients. Si vous me demandez comment aider les start-up, je vous répondrais : pas avec des subventions, il n’y a rien de moins scalable. On veut juste pouvoir travailler dans une logique d’entreprise à entreprise, avoir des relations décomplexées parce qu’on a un alignement d’intérêts. On veut être considéré comme une entreprise avec un modèle particulier, pas juste comme une bande de jeunes adeptes de technologie. »

Instant System est une autre start-up qui propose des applications mobiles pour aider les gens à se déplacer dans les villes en utilisant tous les modes de transports existants, y compris l’autopartage, le vélo, et en intégrant la solution de stationnement. Yann Hervouet, son cofondateur explique : « L’objectif est qu’un maximum de gens utilisent le service et de développer le covoiturage. On peut travailler avec les opérateurs de transport qui, même s’ils ont des filiales numériques qui peuvent être en concurrence avec nos activités, sont suffisamment intelligents pour se dire qu’ils ne doivent pas uniquement travailler avec elles, mais tenter d’autres technologies. On travaille avec Keolis, RATP Dev, pour des régies locales et des collectivités. Pour Vianavigo et le Stif, on a trouvé des collaborations efficaces dans une logique intégrée de vente de solutions qui nécessitent des adaptations. Il y a besoin d’accompagnement pour les déployer. Lorsque nous sommes allés proposer notre service à Bordeaux, la collectivité a compris ce qu’on proposait et y a vu une opportunité. Bordeaux est une ville très saturée et le covoiturage est une opportunité de réduire l’usage de la voiture seule. Nous avons pu constater que l’accès aux services publics est une aventure compliquée en France. On gagnerait à faciliter l’accès à la commande publique. Dans ces commandes publiques, on voudrait acheter un service de covoiturage avec un contrat de trois ou quatre ans. Dans la réalité, il faut savoir s’adapter très vite en utilisant les utilisateurs, faire preuve d’agilité. Le produit n’est jamais fini. »

Ce qui amène M. Schultz à poser la question du prix d’une application mobile. « Combien coûte la création d’une plateforme, sa maintenance, sa mise à jour ? » « Il y a d’abord le coût de la création, mais on construit sur du sable. Le service doit évoluer en permanence. Chez Instant System, on a six développeurs à plein temps. On est sur des coûts de fonctionnement de 250 000 à 500 000 euros par an », assure Yann Hervouet. Grégoire Bonnat précise : « Si on ne fait pas évoluer une plateforme, au bout de deux ans l’application est morte. » Et Olivier Vacheret, responsable du Numérique au Stif, ajoute que e-navigo, demande 250 000 euros/an d’investissements pour faire évoluer la plateforme en fonction de l’évolution des OS, de la taille des téléphones…

Julien Honnart, cofondateur et PDG de WayzUp, a fait le choix de travailler avec des entreprises, à qui sa start-up propose du covoiturage pendulaire spécialisé domicile  travail. « Pour réussir, il faut un maximum de monde au même endroit pour avoir une masse critique et que l’offre rencontre la demande. Et pour cela, la technologie ne suffit pas, il faut aussi de la confiance. On va dans des bassins d’emplois mal desservis par les transports pour proposer notre service à de gros employeurs qui nous apportent des conducteurs et des passagers. Cela rassure de covoiturer des collègues ou des salariés des entreprises voisines. Pour que la sauce prenne il faut qu’au lancement il y ait un maximum d’inscrits. Dans les zones où on est implanté huit personnes sur dix trouvent des trajets correspondants à leur demande. On est en Ile-de-France, à Lille, en Haute-Savoie, mais aussi à Tulles, où notre service a remplacé un bus. Les entreprises s’abonnent annuellement pour pouvoir proposer notre service qui remplace à moindre coût un réseau de mininavettes privées. Notre modèle est réplicable, et si on l’applique sur toute l’Ile-de-France, il n’y a plus de congestion. » Pour se développer, WayzUp s’est aussi associé à des partenaires ayant une force de frappe commerciale, comme ID automotive, société de location longue durée qui propose ALD community, un service de covoiturage domicile – travail à l’ensemble de ses clients, en partenariat avec la start-up, mais aussi avec Bemobi, filiale de La Poste qui propose sa solution de covoiturage à ses salariés. Mais le patron de WayzUp critique, « pour gagner en souplesse, il serait bon de remplacer l’appel d’offres – où l’on réfléchit deux ans en amont et qui est déjà dépassé quand on met en pratique le produit – par des interfarces de programmation applicatives, ouvertes, qui permettent de se greffer rapidement pour proposer un nouveau service. Concernant la concurrence, l’autorité organisatrice a tout intérêt à privilégier un seul opérateur pour ne pas disperser sa masse critique, mais au niveau au-dessus, le Stif a intérêt à intégrer toutes les solutions dans sa plateforme pour proposer une meilleure couverture ». C’est d’ailleurs ce qui a été fait. Pour proposer une solution de covoiturage, le Stif a préféré recenser tous les services qui existaient avec leurs spécificités et leur territoire, plutôt que de se limiter à choisir un seul opérateur. « Il y en a une quinzaine qui sont complémentaires. Ensemble, nous avons travaillé dans une approche de collaboration multiopérateur pour produire un socle qui interrogera l’ensemble de l’offre. Cela a nécessité que ces entreprises concurrentes se mettent autour de la table. Mais tout le monde a joué le jeu, et cela va aboutir à un standard francilien que l’on proposera lors de la Semaine de la mobilité en septembre prochain, et nos travaux seront reversés à la Fabrique des mobilités, se félicite Olivier Vacheret. Cette open innovation est un cas pratique qui peut être généralisée. On est dans un écosystème très favorable à ce type d’approche, car on a des petits acteurs et cela simplifie le dialogue. Si demain on essaye de faire la même chose avec le taxi, le VTC ou le stationnement, dans le tour de table les rapports de force ne seront pas les mêmes et la volonté de coopérer pas identique. Dans tous les projets d’innovation, dès qu’on travaille avec une grande entreprise il y a beaucoup d’hésitation à coopérer. Cette expérience sur le covoiturage servira peut-être d’exemple. »

C’est aussi le souhait de Stéphane Schultz, qui voit dans cette coopétition la construction d’une brique technologique. Il salue l’ambition du Stif de la mettre à disposition des autres régions de France, ce qui leur permettra d’éviter d’avoir à tout reconstruire. « Créer des briques exportables et les proposer à la Fabrique de la mobilité, c’est le meilleur moyen de lutter contre ceux qui arrivent avec leur solution et qui ont leur propre écosystème. C’est une façon de proposer une troisième voie, où la collectivité crée les meilleures conditions pour que le meilleur gagne l’accès aux marchés. Il faut parvenir à construire la mobilité avec des briques ouvertes qui n’obligent pas à tout réinventer à chaque fois et faire en sorte que toute amélioration profite à tous. Il faudra 20 ans pour parvenir à des normes. Dans cette perspective, aujourd’hui lorsqu’on construit, il convient de se demander comment faire pour rendre son projet interfaçable, y compris avec des choses qui n’existent pas encore. » Tout un programme !

Valérie Chrzavzez-Flunkert