Jean-Pierre Farandou : Retour sur six ans de mandat d’un président cheminot

Le compte à rebours est lancé pour Jean-Pierre Farandou. Le PDG de la SNCF devra quitter le groupe au moment où une assemblée générale validera le nom de son successeur désigné par le Président de la République sur proposition du Premier ministre. Sans doute fin mai, voire en juin.

C’est donc l’heure du bilan pour le plus cheminot des présidents de la SNCF, qui aura atteint le 4 juillet prochain la limite d’âge pour ce poste : 68 ans. Car pour Jean-Pierre Farandou, cette grande maison rassemble « une famille ». Il parle « cheminot première langue », avait coutume de dire Guillaume Pepy qui l’a précédé à la présidence de la SNCF.

Pour avoir fait quasiment toute sa carrière dans le groupe, il en connaît tous les arcanes. Originaire du sud ouest, ingénieur des Mines de Paris, il a occupé différents postes de la production, à l’exploitation, en passant par le marketing… et a gravi rapidement les marches en accédant à de hauts postes de direction.

Quand il est nommé à la tête du groupe, fin 2019, c’est donc la consécration. Mais aussi le début d’un vrai challenge puisque son arrivée aux commandes d’un poste, déjà réputé comme l’un des plus difficiles de la République, sera en plus marquée par une succession de crises externes, Covid, guerre en Ukraine, réforme des retraites, fin du recrutement au statut….

Concurrence toute !

Début 2020, il doit mettre en place la « nouvelle SNCF » décomposée en une société mère et des SA filles de plein exercice. L’arrivée de la concurrence dans les transports régionaux le pousse aussi à créer systématiquement, en coordination avec le management de SNCF Voyageurs, des filiales pour répondre aux appels d’offres en vue d’exploiter des lignes de TER.

Il estime que dans quelques années, l’ouverture à la concurrence concernera 100 % des activités du groupe. La réponse passe par des sociétés dédiées et filialisées, adaptées à leur marché particulier.

L’autre versant de la stratégie, c’est d’aller ferrailler à l’international pour récupérer le chiffre d’affaires qui sera perdu sur le marché domestique.

L’objectif est de doubler l’activité à l’international qui représente aujourd’hui 3 milliards d’euros sur un total de dix milliards. Les bases de la stratégie sont posées. La SNCF historique devrait en sortir profondément changée.

Mais cet avenir tout tracé passe mal auprès des syndicats de la SNCF. C’est d’ailleurs l’un de leurs principaux reproches. Et pourtant, commente Fabrice Charrière, le secrétaire général de l’Unsa-Ferroviaire « il a l’esprit groupe chevillé au coeur ».

Des bénéfices réinvestis dans les trains et le réseau

Quand il prend les commandes, les comptes sont dégradés, mis à mal par une grève dure contre la réforme des retraites, puis le Covid. Il engage un plan d’économie, obtient l’aide du gouvernement pour affronter la crise sanitaire et bénéficie par la suite d’un fort engouement des Français pour le train. Résultat, il peut présenter de confortables bénéfices.

Le PDG de la SNCF, qui se targue d’avoir redressé les comptes, assume le double rôle de cette compagnie pas comme les autres : la SNCF gagne de l’argent utilisé prioritairement pour investir dans l’achat de rames TGV, faire face à la demande et remédier au manque de matériel roulant. Et pour abonder un fonds de concours afin d’entretenir le réseau ferré. En 202