Un peu plus de 16 mois après l’acquisition de Bombardier Transports par Alstom, Henri Poupart-Lafarge a dressé le 15 juin, devant le Club VRT, un premier bilan de ce qui a déjà été réalisé en termes de synergies et d’homogénéisation de la gamme. Le PDG d’Alstom parie sur les atouts du ferroviaire pour aider à la transition énergétique, même s’il reste encore des défis à relever en termes d’approvisionnement, de recrutement ou de réussites industrielles.

Après l’acquisition de Bombardier Transport, c’est l’heure de l’accélération de la transformation pour Alstom. Et des nouveaux défis. L’acquisition de son concurrent, il y a plus de 16 mois, a fait doubler la taille du groupe. Avec 15,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, il se place sur le marché de la construction ferroviaire derrière le Chinois CCRC (20 milliards d’euros), mais loin devant l’Allemand Siemens, (9 milliards d’euros de chiffre d’affaires).

« Alstom compte 75 000 employés, dont 20 000 ingénieurs, répartis dans 70 pays », détaille son PDG, Henri Poupart-Lafarge. Avec 44 000 collaborateurs, l’Europe reste son principal marché et la France représente le coeur historique de son activité : dans l’Hexagone, Alstom emploie 12 500 salariés, dont 5 000 ingénieurs, répartis sur 17 sites.

« Alstom se développe sur l’ensemble des continents, au plus près de ses clients. Ce qui est unique. Aucun de nos concurrents n’a cette proximité », souligne son dirigeant qui poursuit : « La globalisation doit aller de pair avec une proximité des marchés. Notre concurrent CRRC l’a compris et essaie de s’implanter dans différents pays avec plus ou moins de succès. »

Cette proximité permet au constructeur français de répondre aux demandes des Etats qui imposent un quota de productions locales. Le groupe a ainsi pu vendre un métro conçu à 80 % en Inde, avec des fournisseurs locaux, tout comme il peut répondre aux exigences des Etats-Unis imposant que 95 % d’un train soit produit localement. « En France, nous recourons à des fournisseurs français et la grande majorité des pièces proviennent de fournisseurs produisant en France », précise encore Henri Poupart-Lafarge.

“ ALSTOM SE DÉVELOPPE SUR L’ENSEMBLE DES CONTINENTS, AU PLUS PRÈS DE SES CLIENTS. AUCUN DE NOS CONCURRENTS N’A CETTE PROXIMITÉ ”

 

Plus de 180 milliards d’opportunités commerciales

Alstom, qui a une base installée de plus de 150 000 véhicules et réalise la maintenance de 30 000 d’entre eux, a engrangé pour 81 milliards d’euros de commandes. Selon son patron, le marché du ferroviaire est tiré par la croissance économique, l’urbanisation et la nécessaire transformation écologique. Les politiques environnementales menées à travers le monde, poussent à aller vers une mobilité plus durable, contribuant à la relance du ferroviaire, mode de transport le plus respectueux de l’environnement, que ce soit en matière d’émissions de CO₂, de consommation d’énergie ou d’occupation des sols.

Le PDG d’Alstom a identifié plus de 180 milliards d’euros d’opportunités commerciales.

Complémentarité géographique

En intégrant Bombardier, « ce qui s’est fait rapidement », Alstom a amélioré sa couverture géographique. « Notre stratégie est d’être présent sur tous les marchés. Or, il nous manquait des pièces au puzzle. Alstom n’était pas au Mexique, ce que l’intégration de Bombardier Transport a permis de corriger, tout comme cela nous a permis d’atteindre la taille critique en Amérique du Nord et de compléter notre présence en Europe », indique le PDG.

Grâce à Bombardier, Alstom s’est renforcé en Allemagne, où il compte désormais 11 000 collaborateurs. Ce qui le place en position de premier constructeur allemand. « L’acquisition de Bombardier nous a permis d’avoir une couverture géographique plus homogène et d’avoir accès à une technologie qu’on n’avait pas chez Alstom, notamment en ce qui concerne les locomotives de fret », se félicite Henri Poupart-Lafarge, en rappelant qu’Alstom n’avait pas vendu de locomotives de fret en Europe depuis des années.

La complémentarité de Bombardier est aussi notable sur le marché des tramways. Si Alstom est très présent en France, où le groupe va ouvrir une nouvelle ligne de production à La Rochelle, Bombardier l’était davantage sur la partie allemande, avec des gammes différentes qui seront conservées.

Convergence des produits

Le dirigeant assure qu’il n’y a pas de sites redondants, mais qu’une convergence des produits s’impose. « Pour le tramway, la plateforme d’Alstom va couvrir l’ensemble des besoins, aluminium et acier. On va continuer à servir l’ensemble du marché, avec tous les trains, mais avec une plateforme conçue différemment. Pour la signalisation, nous servirons l’ensemble du marché, en proposant prioritairement la solution technique d’Alstom. La convergence des produits va prendre trois à quatre ans. A terme, il y aura une homogénéité de la gamme proposée aux clients », explique-t-il.

Et de rappeler que certains contrats récupérés auprès de Bombardier étaient déficitaires, « en raison de difficultés opérationnelles solubles. Nous avions une vision claire de la situation, les problèmes étaient identifiés et nous allons travailler sur le fond à les résoudre ».

Si Henri Poupart-Lafarge admet que l’investissement nécessaire pour la remise à niveau de Bombardier a été plus important que prévu, le dirigeant préfère mettre en avant le fait que 90 % des clients de Bombardier sont satisfaits de la façon dont Alstom a intégré les projets du constructeur : « Nous avons un outil industriel que nous avons remis à niveau et nous regardons l’avenir. » Le groupe a par ailleurs saisi la Cour de Justice pour obtenir un arbitrage sur les conditions de rachat de Bombardier Transport, estimant que le vendeur s’était rendu coupable de manquement à certaines dispositions contractuelles de l’accord de vente. Mais Henri Poupart-Lafarge refuse de s’épancher : « Cela fait partie de la vie des affaires. »

Reste un mot d’ordre : l’excellence opérationnelle pour continuer à se développer. « Il nous faut à présent travailler pour que toutes les usines et tous les centres de développement fonctionnent de manière homogène, avec le même niveau d’exigence et de performance », poursuit le dirigeant. A propos des sites de Bombardier, il y a, ajoute-t-il, « énormément de travail de mise à niveau à réaliser. »

Pour autoriser la reprise de Bombardier, la Commission européenne a exigé la cession du site de production de Reichshoffen en Alsace, où sont construits les trains Régiolis. « Le site sera cédé, mais nous nous assurerons que la SNCF aura une continuité du service de Régiolis. »

“ LE SITE DE REICHSHOFFEN SERA CÉDÉ, MAIS NOUS NOUS ASSURERONS QUE LA SNCF AURA UNE CONTINUITÉ DU SERVICE RÉGIOLIS ”

Conflit ukrainien

L’invasion en Ukraine n’est pas sans conséquences pour Alstom, qui a cherché avant tout à « mettre en sécurité » ses salariés (une trentaine) avec leurs familles.

Le groupe voudrait aussi se défaire de sa participation de 20 % dans le constructeur russe TMH, qui dessert principalement le « marché local ». Mais pas facile dans le contexte actuel. En attendant, cela l’a obligé à déprécier dans ses comptes cette participation à hauteur de 441 millions d’euros.

Le conflit en Ukraine a aussi eu des effets en France, en particulier pour le site de Belfort. Alors que les salariés comptaient sur un contrat d’un montant de 880 millions d’euros, qui leur aurait permis de construire 130 locomotives à livrer en Ukraine, la guerre a suspendu le projet et brouillé la visibilité sur l’avenir. Henri Poupart-Lafarge explique : « Le site de Belfort est fragile, parce qu’il travaille à la fois sur le fret et le TGV. Or, si le TGV a une continuité de production assurée avec la nouvelle génération du TGV M, le fret est malade en France. Ce qui contraint Belfort à vivre avec des contrats exports. C’est moins confortable. »

Crise des approvisionnements et inflation

A ces difficultés s’ajoute la crise des approvisionnements. Un défi, qui « se concentre sur les composants électroniques, dont la pénurie existait déjà avant le début du conflit », précise Henri Poupart-Lafarge. « Bien que le ferroviaire n’utilise que 1 % de composants dans le monde, il est stratégique d’en avoir, car leur pénurie peut fragiliser de grands projets », même si « jusqu’à présent, nous avons peu d’impact ».

Et de poursuivre : « On pensait que la crise serait résolue en 2022. Désormais on table plutôt sur 2023, voire 2024. Nous nous battons quotidiennement pour trouver les composants dont nous avons besoin. »

Les conséquences de l’inflation représentent un autre défi à relever. « Au-delà de l’inflation, c’est son irruption rapide et brutale qui nous conduit à un changement de paradigme. Dans des pays comme l’Inde où l’inflation existait déjà, on vivait avec. En Europe personne n’avait prévu son retour et tous nos contrats n’étaient pas outillés pour y faire face. Nous vivons une période d’ajustement et devons instaurer des clauses d’indexation pour nous protéger », explique le patron d’Alstom, en précisant toutefois que « la plupart des pays sont couverts », dont la France.

7 500 postes à pourvoir

Le secteur reste un gros pourvoyeur d’emplois. Alstom a prévu 7 500 embauches en 2022, dont plus de 1 000 en France, « des ingénieurs, mais pas seulement », précise son PDG. Le groupe est à la recherche de talents, notamment dans le numérique.

Pour attirer les candidats, le groupe table sur la quête de sens des salariés. « Cela fait 25 ans que je suis chez Alstom et je vois de plus en plus d’ingénieurs choisir de nous rejoindre, plutôt que de s’orienter vers le secteur de l’automobile. Parce ce qu’ils veulent aider à relever l’enjeu environnemental en allant travailler dans une entreprise qui cherche à trouver des solutions. »

Le groupe s’efforce de faire connaître ses métiers.

Car dans ce secteur la concurrence est rude et des entreprises comme Google viennent parfois débaucher les salariés du digital. « C’est nouveau. Recruter et fidéliser est un défi, mais nous avons des atouts : une couverture mondiale offrant des opportunités de mobilité et un power branding », détaille Henri Poupart-Lafarge qui reconnaît que sur des marchés où il y a pénurie de main-d’oeuvre, comme en France, le groupe peine à trouver les effectifs nécessaires. Selon lui, cela fait partie des défis d’aujourd’hui.

Technologies plus vertes

Le train doit être un acteur de la décarbonation. Alstom y travaille. « Nous sommes persuadés que le rail est la solution aux problèmes environnementaux. Mais pour favoriser le transfert modal, il faut être attractif pour les passagers et il faut améliorer les performances des trains. Il faut aussi chercher à optimiser les infrastructures qui sont très coûteuses, en ayant recours au digital dans un but d’optimisation. »

Le groupe cherche aussi à améliorer l’efficacité énergétique de ses trains. « On s’assure que chaque nouvelle génération de nos produits permet des économies par rapport aux précédentes, en travaillant sur l’écoconception. »

Le constructeur travaille sur des solutions électriques, notamment dans le fret qu’Alstom veut contribuer à développer. Non seulement en Europe, mais aussi au-delà : l’Inde par exemple veut tripler son trafic fret et a un projet d’électrification des lignes. Ou l’Amérique du Nord, où Alstom veut accompagner la transition énergétique du fret ferroviaire. « Un défi, car 99 % du réseau n’est pas électrifié. Les trains sont tractés par des locomotives à diesel », rappelle le président d’Alstom.

En Europe, où 50 % du réseau ferré n’est pas électrifié, Alstom veut proposer des trains à batterie permettant d’assurer la partie du trajet non électrifié, avec une autonomie d’une centaine de kilomètres. Pour des trajets plus longs « il faudra recourir à l’hydrogène », ajoute le président d’Alstom qui précise que moins une ligne est dense, plus l’hydrogène fait sens, car cela ne nécessite pas d’investissements lourds.

Les promesses de l’hydrogène

Pour faciliter la migration du diesel vers des technologies plus vertes, Alstom, a mis au point un train à hydrogène, le Coradia iLint, et devrait faire circuler des trains à hydrogène en Allemagne cette année. Il a noué un partenariat avec Engie, prévoyant l’approvisionnement en hydrogène renouvelable d’un système de piles à combustible pour des locomotives destinées au fret ferroviaire en Europe.

Henri Poupart-Lafarge insiste sur la nécessité de réduire le prix de l’hydrogène vert, qui coûte encore trois fois plus cher que le diesel. « C’est le défi de la transition écologique. L’économie du futur sera à l’hydrogène ou ne sera pas. Il ne faut pas prendre de retard là-dessus », prévient-il, avant de pointer tout ce qui va dans le bon sens. « Il y a des milliards d’investissements réalisés dans la transformation écologique en hydrogène. Le monde se prépare à une économie à l’hydrogène. »

“ C’EST LE DÉFI DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE. L’ÉCONOMIE DU FUTUR SERA À L’HYDROGÈNE OU NE SERA PAS ”

Armé pour affronter l’avenir

« Avec la reprise de Bombardier, nous avons la fondation d’un groupe extrêmement solide, présent partout dans le monde. Ce qui lui permet de s’adapter à la géopolitique et d’équilibrer ses différents pôles en faisant preuve de résilience », assure avec confiance Henri Poupart-Lafarge, déterminé à faire de son groupe un acteur contribuant à rendre possible la suppression des voitures thermiques d’ici à 2035. « Si on remplace la flotte automobile actuelle par une flotte de véhicules électriques, on ne parviendra pas à atteindre l’objectif de zéro carbone. Pour y arriver, il faut un transfert modal et augmenter considérablement la part du ferroviaire », prévient-il. « Ce qui implique que l’industrie ferroviaire accélère l’innovation pour rendre le train plus attractif, en continuant à améliorer et développer les réseaux et les services pour répondre à l’enjeu de transition énergétique. Il y a un énorme chantier en jeu. » Et de conclure : « A nous d’être au rendez-vous ! »

Les révolutions technologiques, du TGV M aux métros

Deux catégories de produits fournis par Alstom sont à la veille d’un changement de génération : les trains à grande vitesse, avec les premières rames de TGV M, et les applications du CBTC (contrôle des trains basé sur la communication) aux métros automatiques, avec la solution Urbalis Fluence.

Pour Henri Poupart-Lafarge, le TGV M représente « une révolution technologique développée avec la SNCF, en partant d’une feuille blanche ». Et Fluence, que le groupe va déployer à Lille avant la ligne 18 du Grand Paris, est « une solution sans personne à bord, avec une révolution du système de signalisation, qui met de l’intelligence dans le train et lui permet de communiquer avec d’autres trains pour gagner en efficacité et faire passer davantage de trafic ».

L’aventure Aptis

Alstom qui avait contribué au design d’Aptis, un autobus 100 % électrique, a décidé de le retirer du marché. « Nous en étions très fier, mais il n’a pas trouvé son marché. On ne nous en achetait pas suffisamment. Le bus électrique n’a pas décollé aussi vite qu’on pensait. Notre véhicule était peut-être trop révolutionnaire. C’est un échec et une déception. On a perdu de l’argent, mais la page est tournée », explique Henri Poupart-Lafarge.

Des retards à relativiser

Initialement prévus pour la mi-2021, les RER NG pour les lignes D et E qu’Alstom devait livrer n’arriveront finalement pas avant mi-2023. Henri Poupart-Lafarge refuse de commenter : « C’est un terrain de discussion commercial avec les clients. » Il relativise : « Nous avons 800 projets, soit 80 milliards de carnets de commandes à travers le monde sur les trois à quatre ans. Notre but est de fournir le meilleur matériel en termes d’économie, d’énergie, le plus tôt possible, avec la qualité requise en prenant en compte la vie des affaires qui a ses complexités : le Covid, les problèmes d’approvisionnement… »